艺术品拍卖，“拍卖”是主语，不是“艺术”。但缺乏艺术专业精神与品味的交易热潮能否持久？

　　文/本刊记者 丁伟

　　近两年，中国几乎一夜之间直线蹿红，成为全球最炙手可热的艺术品市场，卖价之高、涨幅之快令人有目眩神迷之感。这也不再是少数人玩的游戏，艺术品正上升为楼市、股市之外的第三大投资领域，财富和艺术共舞，热钱和泡沫齐飞，“非理性繁荣”。

　　有西方艺术批评家形象地称之为“钱讲普通话”：“眼下全球资金都涌向中国，巨额诱惑无处不在，几乎不会有人忍住不去购买或出售作品。”

　　有意思的是，此情此景，却很难找到商人或艺术家来做一番反思或精神分析，更少有人质疑或有耻感。即便是“老愤青”、敢于批判的陈丹青，在这个话题上也锋芒略减，“需要审慎”——毕竟谈论的是他的艺术同行和朋友以及他自己。但是，他对于一些关键问题给出了有趣的描述和清醒的思考：“中国当代艺术品拍 卖没有春天，立即进入盛夏，高温、爆热。”“中国连艺术家的品位都充满问题，此事暂时轮不到买家。”“我没资格告诉同行如何看待‘艺术、金钱’的现状。大家都在试图适应新的状况。”

　　“总之，我们充满希望，同时，充满问题。”

　　艺术品交易狂欢：亟待审慎的话题

　　《中国企业家》：在您的印象中，中国当代艺术热潮从何时开始出现？有转折点吗？

　　陈丹青：我被告知，油画拍卖价骤然飙高大约是2003年。此前油画拍卖将近十年，成交额远不及古典国画与文物。由于“非典”，那年春季拍卖挪到夏天，据说北京人大量购买小汽车也在同年。当代艺术拍卖热潮则显然始于2006年纽约索斯比开辟亚洲专场。此前中国人知道拍卖高价都是关起门来自家事，去年忽然兴奋了：中国大陆艺术拍品进入纽约，成交额远远高于日本。

　　十多年前当陈逸飞的画拍过百万，大家会有各种“特别反应”，这两年舆论的反应可能是直接跳到对下一个纪录的期待。

　　《中国企业家》：中国艺术品迅速蹿红、炙手可热、开价之高、涨幅之快，好事还是坏事？

　　陈丹青：既非坏事，也非好事。此事和改革开放一样，全盘否定或肯定，一味悲观或乐观，都不可取。先进国家的既往经验，历史上有过的市场规律，都无法准确解释目前在中国发生的事物。这是亟待审慎的话题。但不论其中多少问题，总比不发生好：我们经历过水清无鱼的时代，所谓改革开放，就是要让各种事情发生啊。

　　但是，需要指出，“艺术繁荣”与“艺术品拍卖繁荣”不是一回事。西方艺术品拍卖在上世纪80年代发生历史性变化，第一，在世艺术家逐渐进入拍卖，此前拍卖行是死人的地盘。其次，传统拍卖仰赖极少数世代收藏大腕，全世界不过三十几位，欧美占了大半。80年代后，大量企业新贵进入，重金竞拍，还有部分亚洲人，日本人就率先创造了当时超高价竞拍凡高作品的纪录。再其次，90年代后出现所谓“炒作”，拍价成倍飙升，因在同期，金融业与画廊业同样发生历史性变化，画价的人为成分愈形显著。

　　《中国企业家》：当代艺术市场热潮并非一夜之间到来，还存在哪些推动力量？

　　陈丹青：同西方的渐进过程相比，中国当代艺术市场的热潮可以说起于“一夜之间”。欧美不是。中国“政治波普”作者从成名到发财多少也有近十年，后起的当代艺术家从露脸到暴发，时间短得多，我们需要数据。还有，国内国外的货币值、消费量、生活水准，以及整个经济观念，差异很多、很大，相似的例子落到细节，又会有诸多差异。

　　《中国企业家》：谁是下一个破纪录者？

　　陈丹青：我不知道谁是下一个拍卖价格“破纪录者”。没有人知道。除非果然如舆论所说，有暗中操盘者，那么，等事情到了明面，一定又有新的暗盘在运行——我只是猜测。再说一遍：这是需要审慎的话题。我们不是在谈好事，也不是在谈坏事。

　　《中国企业家》：中国将在下个十年成为全球第三大奢侈品市场，古董和艺术品也将被带动吗？很多投资者正在从楼盘、股市转移到艺术市场，短线炒作谋取暴利。

　　陈丹青：古董和艺术品正在被惊人地“带动”。从楼盘、股市到艺术市场，这是美国暴发户的老故事，我们正在大规模跟进。“短线炒作”则可能是中国的特长，不过改革开放太多事物都是短线炒作短线行为啊。我不知该怎样理解这种现象，但谁都看见许多中国人富起来，还会更富。至于财富的来路，在谁手里，怎么使用，那是另一话题。

　　《中国企业家》：追求品位的有钱人越来越多吗？

　　陈丹青：有钱人总在追求钱，“品位”是否因之带入，也需审慎判断。目下我几乎不曾看见有品位的中国买家，多数买家十二分聪明，个别人很有眼光，但那还不是品位——中国连艺术家的品位都充满问题，此事暂时轮不到买家。

　　但我愿审慎乐观：“先富起来”的群体一掷万金，多少钱被胡乱花了，终于，富豪们开始买艺术品。我接触不少买家真心诚意追求品位，亲见许多有钱人无限向往有品位的生活。不论如何，你想想看，二十多年来，有钱人使这个曾经又土又破烂的社会变得光鲜像样多了。90年代我回国转悠时，到处还土得一塌糊涂啊。

　　《中国企业家》：中国人享受公开竞拍，还能在公众面前炫耀财富，您见过哪些荒唐的艺术消费现象？

　　陈丹青：太多了。版面有限，私下谈吧。

　　《中国企业家》：如果说新贵阶层还没完成从富到贵，尚不具备艺术鉴赏能力，随着中产阶级成长，艺术品市场会变得理性和完善吗？

　　陈丹青：我们的艺术品市场还远远谈不上“完善”，但正在趋于理性，虽然疯狂的买家与因素不断介入，打乱并毁损正在递进的那点可怜的理性。钱使有些人日渐理性，有些人却为之更疯狂。事情一步一步来，一代一代变。我从未忘记自己年轻时是个蓬头垢面的流民，可是现在大家把我高看成个艺术家，其实我知道自己多么地不完善。我们目前有“中产群体”，还谈不上准确意义上的“中产阶级”。

　　《中国企业家》：中国艺术市场存在什么样的问题？观念和运作国际化了吗？虚火过盛，水分太大，畸形繁荣吗？是泡沫吗？

　　陈丹青：以上问题都是中国式“市场经济”的顽症，因为那是“伪市场”。奇妙的是，正是这一切使中国人的观念和运作逐渐“国际化”。它的启示可能是：国际化并没有单一的解释与途径，大部分社会主义国家都在巨变，但中国给出了自己的方式，包括“虚火”、“水分”、“泡沫”和“畸形繁荣”等等。

　　会有那么几家公司玩玩类似的小把戏，别当真。文化市场的性质仍是国家垄断，政府不撒手，不会发生真正有规模有价值的事。

　　中国艺术的商业模式

　　《中国企业家》：中国正在发生一场“艺术圈地运动”，画廊从90年代初五家现在增逾百家，但角色错位：拍卖行挤占了画廊的产品推介和市场定位功能，如何规范？

　　陈丹青：中国太多事物需要规范，艺术市场的无序只是其中一小部分。但谁都看得出：正是这种无序带动大量暧昧的利益，一旦规范，中国许多生意经就得“歇菜”，就得“瞎”。这是众人乐于见到的吗？

　　《中国企业家》：2008年有大量的展览和新博物馆计划，范迪安被安排主管奥运村的公共艺术项目，之后会怎样？

　　陈丹青：很好，拭目以待。中国不缺官老爷、投机者与好事者，但严重缺乏肯做事、懂做事的人。范迪安可能是主管类似活动的最佳官方人选。他对正在发生的事物具有足够的敏感与热情，想做事也能做事。我深知他每做一件事要对付多少体制内外的周旋。

　　《中国企业家》：过去两年，艺术家独创了一个令人迷惑的艺术品市场现象：绕过画廊，将作品直接送往拍卖行。他们对此是如何思考的？

　　陈丹青：各人情况，最好去问各位艺术家。当中国的拍卖市场远远超过画廊市场，尤其当二者都不在西方规矩与格局内运行时，你很难要求艺术家规规矩矩仍然走画廊路线。“形势比人强”，其实形势比规矩强，自然，规矩是人弄出来的，而中国人从来相信人为，不相信规矩。

　　《中国企业家》：商业对当代艺术的攀附仍然才刚起步，张晓刚的“天安门广场”230万美元，也仅仅是刚开始同步于海外。大多数艺术家，甚至是当红名人，身价仍比西方同行要逊色得多——尽管这种差异正在迅速改变。一流博物馆如MoMa(纽约现代)、古根海姆、泰特现代博物馆都尚未让中国艺术家作品进入馆藏级别。至今也没出现针对中国当代艺术的成熟的评价。怎样才能迎来真正意义上的艺术春天？

　　陈丹青：是这样。你都说到了。我们的艺术虽然正当活跃，但整体上的强度、深度与原创性，确实比人家逊色，逊太多了，还不到发昏的时候。尽管中国艺术品市场正在盛夏，“真正意义上的艺术”则很难说是在哪个季节：严冬，不像；春天，也不像。正常情况是如四季那般自然，但百年中国文艺要么严寒，要么爆热，从未遭遇四季。

　　评价当然还早，问题是，只要我们仍在期待西方的评价，我们的艺术仍然是幼稚的。就幼稚而言，中国当代艺术的确是在春天，您瞧初春的柳芽，多幼稚啊。

　　“生意好就是最好的艺术”？

　　《中国企业家》：艺术家们是市场兴旺的直接受益人。巨额现金涌入对艺术家产生怎样的影响？他们开名车，住豪宅，在多大程度上激励创作灵感呢？

　　陈丹青：要看是谁。譬如刘小东，我瞧着他一年年富起来，开名车、住豪宅，可是他越画越好，越画越欢：三峡民工、泰国妓女，最近他跑青海玩灵感了。

　　至于那些见点儿钱就画不好的主，何足道哉。

　　《中国企业家》：有些中国艺术家接受安迪·沃霍“生意好就是最好的艺术”的概念，这是误读吗？

　　陈丹青：别忘了沃霍说这番话是对着哪些人群、在哪个国家、哪座城市、哪种文化。

　　《中国企业家》：有人说，中国艺术家实际上跟中国所有的商人一样，关心的是在西方真正达成交易，这是真的吗？

　　陈丹青：我早已学会察言观色，别在同行面前谈艺术。

　　《中国企业家》：有个做法在东亚司空见惯，却困扰着西方观察家：博物馆愿意把展厅出租给任何有名气的艺术家办个展，但没人对此表现鄙视或质疑？

　　陈丹青：利益当前，傻逼才鄙视，傻逼才质疑。让“西方观察家”去困扰吧。何止这点小事，西方不懂的事儿多着呢。

　　《中国企业家》：艺术品热不仅是钱的问题，亚洲新贵们希望重新找回历史，表达爱国主义，并尽可能多、尽可能快地向快速增长的艺术市场学习。

　　陈丹青：是爱国主义吗？可能是民族主义吧。我相信以赛亚·伯林的话，他看出二十世纪之后真正的力量与问题，是民族主义。而民族主义，照他的说法，是无比强烈的追求承认的力量。这话正在中国的有钱人这里被证实。是的，我愿在金钱、在这一切背后，看到更真实的原因。

　　《中国企业家》：您认为有希望吗？未来中国会更专业化和有品位吗？

　　陈丹青：中国曾经有过的专业精神与文化品位，早已丧失殆尽。新的专业、新的品位，近二十多年又冒出来——宋元明清，我们的绘画艺术高度专业，高度品位；清末民初，上海曾经是亚洲最成熟的艺术市场，十二分专业，十二分有品位。这些荣耀的历史烟消云散。改革开放以来，艺术市场出现的大部分事物都是外来的新专业，有待新的品位。譬如策划，譬如拍卖，譬如双年展和博览会——耍弄这些新把戏，以中国人的聪明勤快，没问题，以中国人的狡诈顽劣，更没问题。总之，我们充满希望，同时，充满问题。

　　《中国企业家》：请列举您几部作品的拍卖和收藏情况？

　　陈丹青：去年纽约索斯比亚洲艺术品拍卖，我的双联画《街道剧园》成交额是120多万美元，我被告知这是中国绘画交易突破千万人民币的首例——如你所知，这纪录立刻被此后的好几件作品超过——《街道剧园》15年前就卖出了，我记得拿到一万美元。

　　我两年没送画参加拍卖了。但不断有我的画在各家拍卖行出现，一类是过去四年拍出的画，被买家二度三度四度五度抛出来，一类是过去近三十年我送给各路朋友的素描和油画。我很高兴老朋友能够因此赚钱，但他们要价比我自己送拍的底价高出十倍甚至五十倍。买家不是傻瓜，好几件作品因此流拍。我不在乎流拍，但我自己不再送拍。我的反应一向愚蠢，就是退却：辞职，走开，不参展，不送拍。

　　《中国企业家》：现在对于艺术品的狂热接近病态了：我们能谈论点别的话题吗？

　　陈丹青：我不懂经济。艺术品拍卖，“拍卖”是主语，不是“艺术”；我也不做生意，拍卖是生意人的事，不是艺术家的事——您没看出我以上胡扯大致都是“别的话题”吗？

　　(访谈全文详见本刊网站www.cnemag.com)

　　中国艺术品拍卖连创纪录

　　艺术家作品价格时间

　　刘小东《三峡新移民》2200万元人民币2006年北京保利秋拍

　　张晓刚《天安门广场》230万美元2006年11月香港克里斯蒂

　　徐悲鸿《奴隶与狮子》5388万港元2006年11月香港佳士得

　　张晓刚《血缘系列》211万美元2007年3月纽约苏富比

　　徐悲鸿《放下你的鞭子》7200万港元2007年4月香港苏富比

　　陈逸飞《黄河颂》4032万元人民币2007年5月北京嘉德

　　罗化生

　　Http://blog.sina.com.cn/luohuasheng搜索关键词：美国管理 东亚　　

　　全球各大经济体对美国的贸易顺差，难道真的因为美国进行了产业转移，从所谓的夕阳产业转移到了朝阳产业吗？其实不然，美国的产业转移与贸易逆差的一个最重要的原因，是美国管理逐渐落后于世界，特别是落后于东亚近三十年。

　　美国底特律的汽车制造业现在陷入了一片风声鹤唳的衰败中，几大汽车制造厂商和零部件厂商无不陷入了大幅亏损的状态中(按流行的理论，美国汽车制造业应该因为美国的“知识经济”、“新经济”脱胎换骨的)。为什么呢？我们还是摘抄一篇亲美报纸文章的某些段落吧：“因为底特律已经耽搁了21年，那时北美汽车工业面临的问题便是眼下的问题———詹姆斯·沃麦克等一批集聚麻省理工的专家在其研究性的著作《汽车的未来》中指出：”北美与欧洲的汽车工业现在所依赖的技术全然与当年亨利·福特所用的大量生产方式所差无几，而且这些技术全然没有能力与日本汽车公司开拓的一整套新思想和新方法去竞争。“欧洲和美国还在福特制度上原地踏步，而日本企业以及大量的东亚企业已经早就进行了管理革命了。

　　以上是美国汽车制造业的状况。而美国造船业，我们知道美国在上个世纪初，专门制定了琼斯法案来保护美国的造船业航运业，事实上，美国人对造船业也很重视，而且也确实正视了他们造船的生产效率比东亚企业低下很多的事实，但是穷美国无数的管理学家的精力，美国人就是无法真正明白，带着大量的东方文化色彩的先进造船模式的奥妙，二十多年也没有多少成效，导致东亚的造船业几乎一统天下。

　　汽车制造与船舶制造美国管理的落后只是一个缩影，代表了美国制造业管理水平普遍地落后于东方。

　　美国对数控机床产业同样是十分重视的，一个五轴连动机床出口到中国，美国政客就要大呼大叫了，而美国自己的机床制造业却只落到世界第五，凭美国本身强大的技术储备也只能占到世界第五。

　　美国之所以在CPU 产业中可以领先，取得垄断地位，其实还是因为当年CPU 厂商被他们用政治手段压制的结果，美国人用政治手段逼迫日本人不在通用CPU 领域中与他们竞争，否则，美国制造业就几乎颗粒无收了。

　　跟帖

　　美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的关系表现在以下方面：管理者一方认为管理是自己的事，工人的劳动贡献已通过工资形式加以补偿了，工人不该再有别的要求，也无权过问企业的经营情况。管理者利用信息上的优势，总是想尽办法压低员工工资。工人则觉得因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，才能获取应得的收入；市场不景气，自己就会被一脚踢开。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。

　　(未经授权，不得转载)

　　在大多数墨西哥人的眼里，斯利姆的名字意味的不是“金钱”而是“垄断”

　　虽然贵为美国《财富》杂志新近评出的世界首富，墨西哥电信巨子卡洛斯·斯利姆·埃卢倒是很低调。作为墨西哥电话公司董事会终身主席的斯利姆多次声称：“我只是专心做慈善事业的人，致力在拉美创造更多的就业机会。”

　　斯利姆的话从某种角度来讲没有错，在墨西哥，有25万人靠给斯利姆工作养家糊口，这些人想一天不为斯利姆挣钱都难。他庞大的产业帝国包括电信、烟草、互联网服务、保险、银行、购物中心、餐饮、音像店、汽车配件、电子、钢铁水泥，甚至航空公司。

　　关键时刻总有高人相助

　　斯利姆1940年出生于墨西哥的一个黎巴嫩移民家庭。父亲朱利安·斯利姆是个成功的商人，靠经营小卖铺起家。年幼的斯利姆在父亲开的商店柜台后帮忙收钱，12岁的一天，父亲给了他20块钱，而斯利姆成功将20块变成了40块，并且记下了详细的交易过程。17岁的时候，斯利姆已经是股票市场的投资者了。

　　大学时代的斯利姆虽然学的是工程学，可是他仍然对生意和投资兴趣不减。到上世纪六十年代中期为止，斯利姆已经投资了一系列行业，包括采矿业、制造业、造纸业和烟草业，为后来的“卡洛斯集团”奠定了基础。

　　在当今的资本世界，当一个富豪或许不难，但成为一个超越比尔·盖茨的富豪却几乎是一个不可能完成的任务，但斯利姆做到了。正因如此，他的发家史更为全球所关注。

　　有关斯利姆的发家史，国际上有多个版本，一般公认他是靠垄断墨西哥电信致富。但在墨西哥，一个未经证实、但墨西哥人普遍认可的版本是：大学毕业后的斯利姆曾经当过股票经纪人，而那时的墨西哥总统卡洛斯·萨利纳斯非常欣赏这个勤奋的年轻人，与斯利姆的私交非常好。总统常常利用特殊的便利向在墨西哥股票交易所从事炒股交易的斯利姆透露股市行业信息，这些内幕消息让斯利姆成功挖到了第一桶金。

　　1992年墨西哥遭遇经济危机，货币贬值。政府为了应付危机将一些银行国有化，导致外资撤离墨西哥。斯利姆利用总统朋友提供的情报和借给的资金趁机以较低价格接管了许多濒临破产的烟草企业和餐饮连锁公司，并逐步使其扭亏为盈。20世纪90年代中后期，在墨西哥国有企业私有化浪潮中，斯利姆买下墨西哥电话公司，开始走上财富积累的“快车道”。到了2002年，他的财富已经达到110亿美元，成为墨西哥甚至是拉美的第一富豪。

　　垄断经营的辩护人

　　斯利姆曾经对媒体说，他已把主要精力放在为改善墨西哥和拉美百姓生活而设立的基金会上。斯利姆向慈善事业投入的第一笔善款是为没有能力支付手术费用的墨西哥人捐助了20万美元。他还向贫困儿童免费捐赠9.5万辆自行车，7万副眼镜，并为15万名大学生提供奖学金。

　　但斯利姆的善举并没有赢得国民的赞美和喝彩。有人不客气地评论：“斯利姆做的一点点善事只是摆摆样子而已，他把电信资费价格降一些，比做什么善事都管用。”

　　在全球富豪中，斯利姆曾经创下最近10年全球个人资产增值速度最快的记录。然而，这一世界新首富虽没有比尔·盖茨知名，却更具争议。

　　斯利姆从未因为自己的巨额财富感到不安。他说：“财富就像一个果园、一棵果树，是有待分发的果实。你必须为了收获财富种下更多种子。”他在今年年初说：“当你为了别人的看法活着时，你就相当于一个死人了，我不想在活着的时候考虑我死后人们会如何想起我。”

　　尽管不少反对派认为斯利姆以过低价格购买了墨西哥电话公司，但斯利姆表示，他赢得墨西哥电话公司是依照政府规程办的，他们的出价较高——比其他的出价者每股高出8分。“一个谎言被重复了多遍就成为了事实。”斯利姆说。

　　“沃尔玛投资10亿美元，其他公司只投资1亿美元，很明显，沃尔玛增长得更快。这些年，我们每年投资20亿美元，而其他公司只投资5亿或者1亿，如果说这两者达到同样的规模才公平合理的话，显然是不符合逻辑的。”斯利姆这样回应外界关于垄断的指责。

　　他不过是靠垄断致富而已

　　等候12年，地球人终于看到一个比比尔·盖茨更富有的人。但尽管有了钱的斯利姆也积极投身慈善事业，却并没有得到国人的认可，有不少墨西哥人甚至以拥有“世界新首富”为国耻。

　　为什么？难道就是因为当地贫富差距过大吗？答案是片面的，更重要的原因应该是这位世界新首富的致富过程中的技术含量太低，因为他不过是靠着垄断致富而已。

　　斯利姆在墨西哥涉足的领域几乎无处不在……用美国威廉与玛丽学院墨西哥问题专家乔治格雷森的话说就是：“斯利姆的产业简直从摇篮覆盖到坟墓，墨西哥就像是一个‘斯利姆王国’。”

　　这位世界新首富被墨西哥人视为国耻的事实告诉我们，垄断总是不受欢迎的。

　　老百姓认为他很贪婪

　　在墨西哥，当问及斯利姆的名字意味着什么时，大多数人的回答竟然不是“金钱”而是“垄断”。

　　通过垄断，斯利姆掌管的墨西哥电话公司控制了墨西哥本国90%以上的电话业务。与垄断伴随而来的，是墨西哥的电信收费标准也一路剧增，墨西哥一下子成了世界上最昂贵的电信收费国家之一。

　　斯利姆名下企业的总市值占到墨西哥上市公司总值的近一半。据计算，2006年，其家族的财产相当于墨西哥全年国内生产总值5%左右。2006年，平均每小时有近220万美元流入斯利姆的腰包，而与此形成鲜明对比的是，约一半的墨西哥人每天收入不足5美元。

　　墨国内有评论者指出：斯利姆是墨西哥贫富差距悬殊、缺乏竞争机制的社会矛盾的典型体现。他甚至被墨西哥人视为一个“将帝国建立在与墨西哥总统和其他政客牢靠关系之上的贪婪的垄断者”。

　　墨西哥主流报纸《改革报》曾经刊登一幅漫画，漫画上的斯利姆被置于一个拳击场中央，四周被电话线围绕。斯利姆的身材被严重放大，他庞大的后背把一个孱弱的对手狠狠地压在下面。漫画的题目为“十亿美元宝贝”。墨西哥一个电视节目主持人曾愤怒地把一个馅饼塞进纸做的斯利姆肖像嘴里，嘲笑他是一个贪得无厌的暴君。

　　这是一个风中的舞者，她优雅而自由的舞蹈永远是一种对专业的熟识和感知，甚至还有一种站在高处不胜其寒的领军的孤独。

　　隆庆祥和郭瑞，一个品牌和一个名字，揭开了中国服装行业光辉灿烂的一页。

　　□经济视点报记者 李 阳 郑 磊/文

　　陈代述/图

　　2007年8月18日，北京，中国社科院会议中心，中部经济论坛暨最佳投资城市颁奖盛典在这里举行。

　　作为此次论坛市长唯一指定用装——隆庆祥——这个有着“四百年量身订做私人裁缝”称号的服装企业的总裁，她正在与众多来自政界、商界、学术界的人进行对话。这个女人的发言，让人看到了中部服装企业在成长过程中不断壮大的希望，包括困惑。

　　她的关于隆庆祥在进军量身订做高端服装时的“孤独感”，让在场的市长、专家和企业界产生了共鸣。

　　人们再次对这个娇小的女人刮目相看。

　　这是一个风中的舞者，她优雅而自由的舞蹈永远是一种来自对专业的熟识和感知，甚至还有一种站在高处不胜其寒的领军的孤独。

　　她，就是郭瑞。

　　郭瑞的机敏和胆识远不在她的外表。和她说话，你会感觉她的温婉，但和她共事，你才会发现她的睿智和远不属于她的雷厉风行。

　　这是一种魅力。温婉女人，却以魄力制胜。

　　其实她并不是科班的服装专业出身，但她却把一个专业的服装品牌——隆庆祥做得一天比一天大，一天比一天好。按照业内人士的话说，“不是蒸蒸日上，也是驾轻就熟。”

　　也正是因此，品质皆优的隆庆祥最终从众多竞标者中脱颖而出，成为此次论坛市长唯一指定用装。

　　如今，借中部崛起的绝佳机遇，她引领隆庆祥开始走出河南，走向中部，走向全国。

　　一年前，她对《经济视点报》记者说：“人生所有的经历都是财富，只要你抓住了机会，不断地汲取经验教训，就会不断成熟。”

　　其实，她就是一个善于抢抓机遇的人。

　　她和她领导的隆庆祥正像她说的那样，抓住服装业飞速发展的每一个机遇，不断成熟和完善。

　　2007年，是隆庆祥诞生的第13个年头，经过13年的创新经营和迅速发展，隆庆祥目前已成为个人及团体客户量身订做西服为主营业务，兼营多种服饰用品，集科研、设计、生产、销售和服务于一体，销售网点遍布省内、辐射全国的系列化、现代化、综合性的服装服饰企业集团。这个过程中，蹒跚却又不失坚强的隆庆祥走出了一条量身订制的光明大道。

　　目前，隆庆祥无论在生产规模、品牌知名度、还是在市场占有率、客户满意度等方面，已经成为河南量身订做职业正装行业的第一品牌。而谁又能想到：带领着这个服装业“航空母舰”一路斩风劈浪的，却是一个看起来温婉娇小的女中豪杰？隆庆祥董事长袁小杰曾经这样评价他的这位总裁：“郭瑞是隆庆祥的巾帼女杰。”

　　商战初露锋芒

　　1991年，郭瑞毕业于河南省商业专科学校企业管理系，在郑州市某单位从事财务工作。

　　那个时候，郑州的商界人士显然还没有意识到，一个将要拥有独特商业才华的年轻人，正从这里走向商战的第一线。

　　1994年，在亚细亚的鼎盛时期，郭瑞去了北京亚细亚超市工作。后来，因北京仟村百货仓促开业造成财务管理混乱，她临危受命，担任了仟村百货财务处处长，开始了财务三级账的管理、资金的调度与分配。

　　郭瑞说，那三年，是她个人工作历程中最难忘的三年。用她自己的话来讲，通过对账务的管理，奠定了她对财务知识的理解以及管理能力的加强。而正是处于复杂的人事关系中，她天生的协调能力得以充分的发挥。

　　正是在这历经磨练的三年时间里，郭瑞变得成熟和坚强。她曾经向记者总结她的事业成功的秘诀——具备良好的事业心态：积极的心态、感恩的心态、包容的心态(主要针对管理人员，要严格区分包容与纵容，不能混为一团)、平常的心态、自主的心态(前提是熟练的掌握各种技能，先有投资后有收获，做好时间管理，协作的同时独立完成各项事宜)，坚持、坚持、再坚持。

　　2000年，在郑州商圈已小有名气的郭瑞来到汇城(河南)房地产有限公司任经营部经理。多年的财务工作经验，让她感到经营与财务虽有相通性，但却有着明显的区别：一个是创造效益，一个是反映效益。

　　郭瑞告诉记者，在这里的工作让她明白一点：人生所有的经历都是财富，只要你抓住了机会，不断地汲取经验教训，就会不断成熟。

　　4年后，郭瑞迎来了她人生中最大的一个转折点：在慧眼识珠的袁小杰的真诚邀请下，郭瑞进入了一个全新的工作领域——隆庆祥——一个以打造中国量身订做第一品牌为终极目标的服装企业。在这里，她历任服饰公司总经理、针纺公司总经理、集团副总裁直至集团总裁，主抓业务、生产、营运、人事、客服等全面工作。

　　隆庆祥和郭瑞，一个品牌和一个名字，揭开了中国服装行业光辉灿烂的一页。

　　十年光荣与梦想

　　郭瑞入主的2004年，正是隆庆祥即将迎来10岁生日之际。

　　创立于1995年的隆庆祥，其掌门人袁小杰的祖祖辈辈皆为制衣世家。

　　说起袁家的裁缝史，据袁氏家族传说要追溯到生活在明朝年间的祖爷时代。明穆宗(1567-1573)隆庆皇帝即位时，袁氏先祖世袭太衣监“皇封制衣”的称号已历三世。隆庆帝曾亲书“袁氏制衣”四个字以示嘉奖。

　　清军入关后，袁氏先祖流落民间，精湛的制衣技艺一代代传承下来。乾隆年间，袁氏第九代传人袁士杰三举未中后遂承祖业，在京城开起了“袁氏制衣坊”。一时间，“袁氏制衣坊”声名鹊起，就连乾隆皇帝也久闻于耳，便差人到他的店里定做了两套书房便服，取回一穿果然坐卧舒适，墨书“天庆祥瑞”四字以为恩典。

　　清朝末年，时局动荡。袁氏先祖带着满身技艺和部分家财远渡重洋，开始了近一个世纪的流浪。他们把东方服饰特点和祖传的手工缝制技艺与西方先进的设备、版型设计相结合，以人体活动和体型特点的结构分离组合为原则，采用打褶、分片、分体的服装缝制方法，创造出独具一格的袁氏服饰设计制作技法。

　　上世纪八十年代初期，袁氏家族在素有“商都”之称的中原名城——郑州安家落户，从经营布料批发入手，完成了最初的资本积累。重操旧业的二十一世传人袁先生追念先祖轶事，为公司定名“隆庆祥”。

　　1995年，隆庆祥针纺时装有限公司正式注册成立，经过10年独具匠心的品牌运营，目前隆庆祥在生产规模、品牌知名度、市场占有率、客户满意度等方面，已成为河南量身订做职业正装行业的第一品牌。

　　应该说，隆庆祥给郭瑞提供了一个足够宽松的平台，而郭瑞，也给隆庆祥带来了新的活力。在这个平台上，她如鱼得水，将自己的管理天赋发挥得淋漓尽致。

　　2005年，是隆庆祥历史上最辉煌的一年。用郭瑞的话说，这一年是隆庆祥十年品牌创建的积累和沉淀的升华。隆庆祥的荣誉纷至沓来：先取得了河南省著名商标，又获得员工待遇最佳企业称号，然后又获得CCTV模特大赛河南赛区唯一指定正装企业，而最主要的是其所获得的郑州服装行业最佳品牌的美誉度。

　　近两年，隆庆祥加大了终端店面建设和改造力度，店面形象向高端专业发展，品牌形象得到有效提升。截至目前，隆庆祥在河南的直营连锁已经达到14家。基本占据了河南高端消费市场和人群。

　　企业文化奠基美好未来

　　回忆隆庆祥的发展道路，其成功的经验是实现了新旧文化的对接。而正是在这种新旧文化的撞击和融合中，郭瑞再一次显示出了她在工作协调方面的魅力。

　　在她看来，这种和谐的工作和文化氛围正是一个成功企业必备的关键。事实上，这也是袁小杰多年的期待。而郭瑞正在一步步地把它变为触手可及的现实。

　　郭瑞始终认为，人才是企业发展的第一资本。经过10余年的团队建设，隆庆祥现已拥有各类高级专业技术人才百余人，各类高级销售、管理人才200余人，全部为大专以上学历，同时拥有一支规模庞大、素质优良、操作经验丰富的生产技工队伍。为了进一步提高集团管理人员整体素质，集团有计划地分批选派高层管理人员到北京大学、清华大学等高等学府进行深造，已有十余位高层管理人员获得硕士学位，提升了企业的核心竞争力。

　　在管理员工的同时，郭瑞还是一个非常重视学习的人。据她身边的人介绍，郭瑞经常把自己学习的东西拿来和大家一起分享。她经常向公司的基层管理人员传达这样一个信息：组织行为学、人力资源相关知识是管理人员应具备的基础知识之一，每一个企业的员工都应该用心学习。

　　就这样，在郭瑞的苦心经营之下，以“打造中国量身订做第一品牌”为目标的隆庆祥，拥有了一个共同创造和谐的工作氛围，并快乐地工作的团队。

　　隆庆祥的标志是“庆”字拼音的第一个字母Q的变形，它的视觉形象为一轮红日破海而出，冉冉升起，它象征着隆庆祥企业于艰难之中创业，于激烈竞争中发展，逐步腾飞于河南，发展于全国。

　　正像这个标志所代表的含义一样，公司秉承着量身定做的理念，10余年来，先后荣获政府部门颁发的“质量信得过单位”、“企业产品佳、售后服务佳先进单位”、“优秀诚信单位”等多项荣誉称号。企业已在市场规模、品牌知名度和美誉度、市场占有率、顾客满意度等诸多方面成为河南省量身订做服装行业里的第一品牌，同时就工艺质量、版型设计、款式创新、可持续发展能力和核心竞争力方面进入了全国三甲。1995年，隆庆祥先后被评为“郑州市消费者喜爱品牌”、“河南最具知名度的100个品牌”之一、“河南省著名商标”。隆庆祥西服被评为“河南省优质产品”、“中国中央电视台第六届模特大赛唯一指定正装”、“郑州服装行业美誉度最佳品牌”。同时，隆庆祥企业集团也被评为“河南最受尊敬的100家企业”之一、“员工最佳待遇企业”等荣誉。

　　提起以往光辉岁月，郭瑞告诉记者，隆庆祥正逐渐成为全国性量身订做职业正装和系列服饰用品的中高端消费群体竞相选择的品牌。

　　爱心行动回报社会

　　对于社会的回报大小，是衡量一个企业是否成熟的一项重要标志。作为河南服装业的龙头老大，隆庆祥在郭瑞的带领下一直积极参与各种公益活动。

　　去年9月5日，郭瑞策划了隆庆祥西服的“衣串爱心”金秋助学仪式。郑州市总工会副主席李建霞在仪式上充分肯定了隆庆祥的捐资助学义举。她表示，此次隆庆祥举行“衣串爱心”金秋助学仪式，对11名今年考入高等院校的困难职工子女进行现场资助，是他们继承和发扬中华民族传统美德、乐善好施、扶危济困的具体体现。她希望，更多爱心人士和组织能像隆庆祥一样伸出友爱之手，为更多的困难家庭提供帮助。

　　总公司的义举感染了企业的员工。就在捐赠现场，11名贫困学生或学生家长接受了隆庆祥企业集团每人2000元的助学捐助。

　　受到表扬的郭瑞这时候显示了自己的低调。当她发言的时候，她并没有过多提及“助学”，反而首先感谢了社会各界十余年来对隆庆祥的关心和呵护，最后才表示，在企业庆典11周年之际，希望能通过捐资助学活动，帮助这些大学新生不因贫困而辍学，用企业的爱心行动来回报社会。

　　仪式还没有结束，隆庆祥各终端店的店长就与11名受捐助对象正式结成了帮扶对子。据郭瑞介绍，此后隆庆祥企业集团将长期关注这些贫困学生的学习和生活。

　　打造量身订做第一品牌

　　当畅想到公司未来的时候，郭瑞的脸上露出了幸福并且坚定的表情。

　　她告诉记者，虽然在过去的时间里，隆庆祥取得了很多成绩，但是也有很多情况不尽如人意。比如，生产管理方面有待提高、营运方案需加以完善、异地管理有待加强、预算管理执行不到位以及员工的思想工作薄弱，员工队伍中仍有不和谐的现象等。

　　然而，面对公司存在的问题，郭瑞却显得并不着急，俨然一副成竹在胸的样子。她介绍说，针对目前公司的实际情况，董事会已经提出了下一步工作的总体要求：在“严把质量，搞好生产；开拓经营，扩大销售；搞好后勤，服务一线；抓好班子，带好团队”工作方针的指导下，以人为本，狠抓管理，营造和谐的工作氛围，走自主创新的道路，实现生产、市场全面升级，为全面完成2007年度的各项目标任务，尽快实现“中国量身订做第一品牌”而努力奋斗。

　　“中国量身订做第一品牌”。十个字，是隆庆祥人奋斗了多少年的梦想。

　　郭瑞的心中同样有这样的梦想，正是这个梦想，把郭瑞和隆庆祥紧紧地联系在一起。在郭瑞的计划中，隆庆祥需要一步一个脚印，走出自己的道路。她要把隆庆祥真正打造成为中国“量身订做”第一品牌，在知名度、美誉度、市场份额等方面能够真正代表河南，代表中国。

　　对 话

　　郭瑞：量身订做前景光明

　　□经济视点报记者 李 阳

　　经济视点报：作为一家有着四百年量身订做历史的服装企业，隆庆祥在发展过程中遇到了哪些困惑？

　　郭瑞：我们从事服装订做，量身订做的生产模式，决定了这是一种曲高和寡或者阳春白雪般的工作，区域环境产业链条并不是很丰富。像浙江、广东等地，它们既有设备商，又有加工商，整个分工非常明确。但是在河南，除了面料工艺并不是很丰富外，产业集群效应也非常弱。

　　经济视点报：您认为目前制约隆庆祥发展的瓶颈是什么？

　　郭瑞：人才。河南人口众多，但人力资源并不丰富。服装行业是一个人口向人力资源转化的行业，我们是量身订做，技术性要求很高，但技术工人满足不了我们的需求。在我们目前的发展过程中，技术工人是制约我们发展的瓶颈问题，招工难。

　　其实我们员工的待遇一直在改善，不仅是福利待遇，员工的发展通道我们设计得都非常合理。但是，相对来讲，员工的综合素质还不是很高。因为量身订做质检非常严，产量相对不是很高，很多员工在技术不成熟的时候，在与其他成衣品牌相比挣钱较少的状态下，就会选择离开。一般具有更高水准的工人，都到东南方去了，但是老员工一旦沉淀下来，走的可能性也很小。

　　经济视点报：隆庆祥有没有向东部发展的打算？

　　隆庆祥：东部地区资源丰富，但竞争激烈。植根于河南的市场，也是隆庆祥多年企业文化的历史沿袭。因此，至少目前来说，还没有这个打算。但我们会借助中部崛起的机会，向中部城市迈进。

　　经济视点报：作为河南本土的著名商标，隆庆祥尽管没有雅戈尔、杉杉等闽浙系男装的品牌知名度，但其“四百年量身订做的私人裁缝”的口号却是任何一家企业无法比拟的得天独厚的优势，为什么你还会有一种孤独感？某种意义上，你是不是说隆庆祥在河南比较孤独？

　　郭瑞：郑州女装行业在中国的市场份额，尤其中低端市场份额非常大，但西服这一块，我们在河南是单独的领军，尤其量身订做这个概念，我们是独家提出。而且无论市场营销、广告投入，还是品牌内涵的优化和强化，我们都是自己很吃力地在做。

　　经济视点报：这是由于地域原因吗？

　　郭瑞：目前来讲是地域原因，但长远来看不是。因为现在很多厂家已经认识到量身订做是有效的个性化、差异化经营之道，而且容易引起消费共鸣。尽管目前选这条路很难，走起来很慢，但从长期来看，做精做深对我们企业来讲非常有好处。

　　经济视点报：您希望从哪些方面去解决这种孤独感？您希望政府能提供一种什么样的环境或者氛围？

　　郭瑞：虽然在品牌发展十几年的过程中，我们一直在做指引，人财物一直是直线管理，这中间曾遇到资金瓶颈、人才瓶颈，但是不管怎么说，企业发展到今天，尤其这三年来，我们的孤独感正在消失。因为从目前的消费者来讲，他们正在逐步认同量身订制是一种中高端需求，而且团购消费也在大量增加。如今正是国内企业比较讲究形象建设的大好时机，因此量身订做前景光明。

　　随着市场消费的变化，另一方面我们的品牌建设从无到有、从小到强，品牌内涵已逐渐被消费者认可，这也是我们孤独感减轻的一个内推力。但是，我们毕竟是传统行业、劳动力行业，不是能源型、高科技产业，不敢奢望政府给我们太多倾斜，只希望能够多多支持本土品牌的发展。比如，在大型团购招标的过程中，我们的产品、服务都高于沿海其他品牌，但价位却甚至低于它们，但有时候政府却采用了那些外地品牌。为什么本土的政府就不能够多多支持本土品牌的发展呢？

　　经济视点报：您对政府有什么希望？

　　郭瑞：目前我们的发展呈直线上升态势，和政府沟通的时候，我们是本土企业，因此更希望政府的扶持和支持。我们希望在公平竞争下，政府可以给本土企业多一点机会。

　　“21世纪什么最贵？人才！”电影《天下无贼》中的这句经典台词从某种程度上来讲，幽默又鲜明地说明了这样一个问题：人力资源已经成为一个组织的首要战略资源，能否获得和留住优秀人才将在很大程度上决定一个企业能否获得竞争优势。在对优秀人才的争夺日益激烈的今天，很多公司已经不能再和过去一样假设需要什么人时就能招到什么人了，事实上有些关键职位往往在很长一段时期内都招不到合适的人选；而对于优秀人才来说，他们在工作的选择上有更大的余地，如果在一家公司做的不开心，他们可以随时跳槽走人。因此如何吸引和留住这些优秀人才已经成了今天的组织不得不思考的问题了。

　　从某种程度上讲，企业需要依靠雇佣品牌来解决这个问题，通过树立自己的雇佣品牌来吸引和留住优秀人才。“最佳雇主”就是一种雇佣品牌。2007年4月翰威特公布了第四届“中国最佳雇主”的调查结果，飞索半导体(中国)有限公司、香格里拉麾下北京嘉里中心饭店等十家企业当选为“2007中国最佳雇主”。在参与调查的154家企业中，翰威特发现最佳雇主的人员流失现象较少，录用第一年的流失率为10%(其他企业为17%)，录用第二年的流失率降至9%(其他企业为17%)，并且在职员工的敬业度和满意度非常高。此外，中华英才网每年都会对寻找工作的大学毕业生进行调查并发布的年度大学生最佳雇主榜单，2006年上榜的企业如海尔、联想、IBM和宝洁等公司都是下一年优秀毕业生寻找工作的首选，这些公司也将把优秀的高校毕业生尽收囊中。

　　近年来，象这样的由专业人力资源服务公司、院校和新闻媒体组织的“最佳雇主”评选活动受到了越来越多的企业的关注。那么，企业怎样才能将自己塑造成优秀人才心目中的“最佳雇主”呢？一般来说，企业要树立自己的雇佣品牌，可以采取以下几种措施：

　　措施一：向求职者提供公司和职位的真实信息

　　深圳某通讯软件开发公司是国内某通讯设备制造企业的重点合作伙伴，由于竞争对手在技术上的步步紧逼，公司亟需一批优秀的软件开发人才充实到研发队伍中去。2005年11月该公司在某高校举行了一次校园招聘会，希望招到一批优秀的计算机专业毕业生。当时，该公司的竞争对手也在积极争抢毕业生，迫于压力，该公司就美化和夸大了公司和职位的相关信息，并最终招到了4名优秀的计算机专业硕士。但是半年之后由于对公司真实的工作环境感到强烈不满，这4个人感到公司欺骗了他们，于是集体辞职并跳槽到该公司的竞争对手去了。由于研发人员短缺，2006年12月该公司在那所高校又举行了一次校园招聘会，尽管吸取了去年的教训，公司的HR在这次校园招聘中也投入了很大精力，但几乎没有计算机专业的硕士研究生前来应聘。看到别的公司展台前人满为患，公司的HR经理感到不解，私下打听才知道在该高校的BBS上早已有人详细披露了公司去年在该校招聘中存在的“欺诈”行为。没办法，该公司只好放弃了在该校的招聘行程。由于缺少研发人员，公司不得不推迟研发计划，眼睁睁看着竞争对手一步步赶上自己。

　　如同需要依靠提供真实完善的产品和服务的来树立商业品牌一样，公司雇佣品牌也需要精心维护，招聘过程中任何不诚实行为都会破坏公司的雇佣品牌。在对优秀人才的争夺越来越激烈的形势下，和上面的那家软件开发公司一样，很多公司在招聘员工时可能会虚夸公司的规模和职位的重要性、可获得的报酬和晋升机会以及工作环境；或是只说明公司和职位的好的方面，隐瞒不好的方面；或是提供某些会让求职者产生对公司不真实的期望的信息等等，这些行为都不利于公司的雇佣品牌的建设。因此，公司要树立起自己的雇佣品牌，首先需要做的就是向求职者提供公司和职位的真实信息(be realistic about the job)，从而吸引到那些真正对公司所提供的职位感兴趣的优秀人才。

　　措施二：专业严谨地规划招聘过程

　　2007年4月中国移动广东公司在中华英才网上的校园招聘频道上发布了针对08年毕业生的实习生计划——“领先100”暑期实习生计划。该招聘计划由“公司介绍”、“走进移动”、“暑期实生计划”、“校园行程”、“实习生岗位”和“注意事项”六部分组成。整个计划严谨专业，任何一个对广东移动提供的实习岗位感兴趣的学生都可以从这份招聘计划中了解到广东移动的公司信息、实习岗位信息、实习过程信息和招聘流程的信息。该计划一公布，各大高校的BBS就纷纷转载，很快就吸引到了一大批08年毕业生的注意。广东移动通过这次实习生招聘计划建立和强化了自己的雇佣品牌，不仅在这次计划中经过宣讲、笔试和面试等环节从重点高校中提前抢占了08年毕业生中的优秀人才，同时也让下一届毕业生对公司再次提供的实习机会产生向往。

　　IBM、微软等公司每年都会在高校举行这样的实习生招聘活动，每年都会成为大学校园里最受关注的事件之一，那些能够成功地经历这些公司严谨的招聘过程并且得到Offer的大学生会感到骄傲和自豪，而这些公司也在大学生中成功地树立起了自己的雇佣品牌。如同一个商业品牌的建立需要严谨专业的营销过程一样，一个优秀的雇佣品牌也需要借助专业的招聘过程才能建立起来。整个招聘过程的每一个环节：发布招聘信息、接受和筛选简历、甄选、入职指导等无不展现公司HR的素质，渗透着公司的管理水平和雇佣形象。因此，一家公司要树立自己的雇佣品牌，必须要使自己的招聘过程完善和专业化。

　　措施三：招聘人员当好公司雇佣品牌的“形象大使”

　　相对于公司作为雇主的优势，求职者是弱势群体，他们渴望得到一份工作，但是公司也同样求贤若渴，再加上今天的求职者在寻找工作时有了更大的选择余地，他们也会全面考虑自己应聘的公司。当公司的招聘人员和求职者坐在一起时，他们的地位是平等的，双方能否展现出自己的最佳一面直接决定了“招聘”这场“联姻”的成败。对于求职者来说，人力资源招聘人员是他们接触和了解公司的第一道窗口，他们的一言一行都代表着这家公司。因此，求职者对公司的第一印象如何，公司能否吸引到优秀的人才，能否在求职者心目中建立专业而且重视人才的形象，招聘人员所展现出来的专业形象和行为显得尤其重要。从某种程度上说，人力资源招聘人员直接代表了公司的雇佣品牌，他们是公司雇佣品牌的“形象大使”。

　　因此，在招聘过程中，招聘人员应该体现出专业的形象，来更好的宣传公司的雇佣品牌。招聘人员着装应职业、简洁而得体；态度和言谈举止专业而不应随便和放纵，即使在面对的是不符合要求的求职者时，也应保持良好的态度和行为；考虑周详的面试安排，既可以让求职者感受到公司对他们的尊重，也表现出公司对日常营运各个细节的重视和关注，从而在求职者心目中留下良好的专业印象。做好这些，可以让公司的雇佣活动在求职者中形成良好的口碑。事实上，那些受求职者关注的企业，如联想、Google等公司的HR在招聘活动中所展现出来的专业素养正是这些公司形象的优秀代言人。

　　措施四：培养公司现有员工的荣誉感

　　树立雇佣品牌往往需要强调它在劳动力市场上对人才的吸引上，而事实上，雇佣品牌首先是一个对于内部人的品牌。树立雇佣品牌最好的策略之一就是培养现有员工对公司的荣誉感。一旦员工为自己所服务的公司产生荣誉感，他就不会轻易离开公司而另谋高就；而更重要的是，现有员工还是公司雇佣品牌的宣传者，所谓“近者悦，远者来”，如果公司的现有员工工作得非常愉快，为这样的公司工作感到骄傲和自豪的话，公司作为一个好雇主的名声就会传播开来，雇佣品牌自然而然地就建立起来了，也就能吸引更多的优秀人才的加入公司。

　　培养现有员工的荣誉感需要公司形成自己独特的人力资源政策。通过这些政策来给现有员工提供有一个良好的、能够发挥自己特长、挖掘自身潜力和实现个人成就的工作环境，并让现有员工认同公司的文化、价值观，对公司的发展战略和前景感到兴奋和骄傲。当公司采取的人力资源政策在业界获得良好口碑的时候，雇佣品牌就建立起来了。联想人力资源政策就有独特之处，如著名的“入模子培训”、“接班人选拔培养计划”等就是其中的典范。而当联想以“蛇吞象”的方式收购IBM个人计算机业务时，更为联想积聚了大量的人气，得到了更多优秀人才的垂青。

　　总之，雇佣品牌的建立不是一朝一夕的事情，需要公司付出长期的努力，并且雇佣品牌也和商业品牌一样，稍有不慎就会遭到破坏，因此建立之后还需要精心维护，而公司的雇佣品牌一旦建立起来，就会声名远扬，优秀人才就会慕名而来，公司就能够在激烈的竞争中抢占先机、赢得优势。

　　挑战巨人需要的不仅仅是勇力

　　记者 龚伟同

　　几乎从出生那天起，AMD就被英特尔视为粗鄙的“野孩子”——他不断地以高分贝的嗓音，招惹人们的关注和同情。随着“野孩子”逐渐长大成人，英特尔再也无法坐视不管他越来越放肆的挑战。英特尔为此前的傲慢付出了代价，AMD则越来越深体味到挑战的痛苦。

　　今年第二财季，尽管AMD又从英特尔手中夺走了4%的市场份额，营业收入也有所上升，但仍净亏6亿美元。这已是该公司连续第3个财季亏损。分析师普遍认为，这主要是由于去年7月以来发生的价格战所致。

　　其实，从AMD决定挑战英特尔那天起，价格战就是AMD手中不断挥出的剑。2002年4月鲁毅智出任CEO之后，AMD才有意减少对价格战的依赖，2005年它率先推出双核芯片就是最明显的表现之一。不过，AMD的命运并没有完全掌握在自己手中。放下一脸不屑的英特尔已不容许AMD从价格战的血海中抽身而出。于是一场空前惨烈的激战去年夏天在全世界的主要PC市场不可避免地上演了。

　　在营销出身的欧德宁领导下，英特尔已决意与AMD奉陪到底。今年7月10日，AMD宣布进行新一轮的台式机芯片降价，英特尔随即跟进，丝毫不给AMD喘息之机。

　　AMD的危险在于，随着英特尔生产效率的提高和成本的降低，自己与英特尔之间的价格差距将逐渐消失，它将很难靠价格优势从英特尔手中抢夺市场份额。这对于以低价立命的AMD来说是非常致命的。今年第二季度英特尔在美国PC芯片市场的份额由去年同期的45.2%回升到64.7%，而笔记本芯片的市场份额更高，达到70%。更危险的是，AMD的现金流已面临不小压力，持续的价格战将使情况更趋严重。

　　AMD需要新的玩法。或许，它应该从疲于奔命地与英特尔周旋中暂时脱身，将目光投向更远的地方，因为这样的跟随式竞技很容易使它迷失自己。从百事公司身上，AMD或许能得到某些启发。在百事与可口可乐的“百年战争”中，百事也曾经陷入过类似AMD今天的境地。后来，百事选择了向软饮料之外扩展，避免了与可口可乐鹬蚌之争，并最终超过了可口可乐。

　　AMD显然也已意识到，在台式机和笔记本芯片领域与英特尔死磕对于其生存是非常不利的。它已在调整发展思路。该公司准备推出的新产品包括，4核芯片“巴塞罗纳”定于8月份上市；2009年将推出高端的8核芯片“沙虎”，以及可用于笔记本、高级手机和数码电视的芯片“山猫”。

　　通过差异化的技术避免受困低端，AMD的新思路初现端倪。不过，摆脱低价芯片制造商的形象却非易事。尽管有IT专家认为，AMD的芯片在某些方面(如能耗)的确有优势，但它却很难改变自身因为低价而伴随的品质问题。一旦英特尔决定在价格方面进行打压，AMD就会非常吃力。最近的一个例子是，今年第一季度，因某家大客户变卦，AMD存货大量增加，最后不得不减产。无疑，挑战巨人需要的不仅仅是勇力，还需要有足够的能力和智慧，尤其是，AMD就是AMD，而不是时时把自己当成英特尔的倒影。

　　早报记者 陈华

　　国美、永乐合并后的第一份业绩报告昨日出炉。从总体看，规模效应导致销售收入大幅增加74%，达到211.6亿元。同时，由于来自供应商的收入大涨了197%，其综合毛利率得到提高，不考虑可换股债券事宜所导致的账面利润减少4.11亿元，国美电器(0493.HK)上半年净利润达到8.06亿元，同比增长177.9%。

　　但是这一销售现状距离全年千亿目标尚远，国美总裁陈晓去年履新时曾下“军令状”，今年完成不了1000亿元销售目标就会主动要求“下岗”，如此看来，陈晓肩头压力仍然不小。

　　来自供应商收入涨近2倍

　　国美昨日发布的中报透露，因成本提升及华平将其持有的部分可换股债券转换成股票，导致上半年其在可换股债券的衍生工具部分造成账面损失，因此净利润为3.95亿元，增幅14.5%，没有销售收入增长出色。

　　尽管净利润增幅仅为14.5%，但其来自供应商的收入为9.85亿元，较去年同期的3.32亿元增长197%，几乎翻了2倍。从而导致国美电器向供应商收取的收入占销售额的比例达到4.7%，较去年同期的2.7%有显著提升。

　　大中仍欠3835万元货款

　　由于永乐与大中的官司仍然未了，因此，中报显示大中仍然拖欠了国美3835.8万元的货款。国美表示，这笔款项要等到中国国际经济贸易仲裁委员会公布仲裁结果后方能收回。

　　永乐去年被国美收购后，曾与永乐有过合并之约的大中，向永乐提出“解约”，并没收了永乐当年支付的1.5亿元收购订金，及部分货款。目前，双方已就这些款项的归属问题向中国国际经济贸易仲裁委员会提出仲裁，但近一年后仍未有结果。

　　陈晓“下岗”危机仍在

　　事实上，在新任总裁陈晓的带领下，国美的每平方米销售额下降的趋势已经逐渐改善。国美认为，虽然由于门店密集及新开门店摊薄效应，今年上半年每平米销售额虽然较去年同期下降11.8%，但却比2006下半年上升9.8%，显示出改善趋势。

　　国美的租金成本控制也不错。报告期内，637家租赁门店的平均剩余租期是6.2年。租金占销售总额的比例为3.5%，2006年全年这一比例也为3.5%，显示租金水平仍然相对平稳。但陈晓“下岗”的警报仍未解除。去年11月新国美集团宣告成立时，新任总裁陈晓曾宣布2007年，新集团将争取实现销售额突破1000亿元，力争达成利润23亿元以上，并称如不达标将主动下岗。

　　按照半年211亿元来估算，国美上市公司全年销售额应该超过500亿元。国美集团还包括未上市的部门门店，规模大致是上市部分的1/3，即便按照未上市部分销售额达到200亿元来计算，整个集团今年的销售额估计在700亿元左右。

　　当然，如果国美下半年扩张神速，陈晓仍然可以达成目标。据悉，今年上半年，国美新进入城市8个，新增门店67家。目前，国美电器上市部分的门店数量为654家。

　　国美昨日收盘于11.96港元，比上一交易日上涨4.9%。

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　　6000元入市，18年增值超万倍李雅非：闯进信托私募的女掌门

　　证券时报记者 林根

　　在男人垄断的信托私募基金世界，近日闯进了一位女人———李雅非。

　　日前，以李雅非担任董事长的深圳市红山投资管理有限公司与深国投合作，推出了深国投－红山1期、2期两只信托私募基金。与许多信托私募基金的掌门人及主要骨干出身于公募基金或券商等“正规军”不同，李雅非及其投资团队成员大多来自股票市场的“草根”阶层。

　　教师·博士·老股民

　　知情人告诉记者，现年45岁的李雅非为人比较低调，早年曾当过教师，目前正在人大攻读工商管理博士。她上世纪80年末期就开始进入股市，是一个有近20年股龄的老股民，在深圳股市圈内有一定知名度。“曾为江苏悦达、中西药业等10多家公司进行过上市前期总策划、改制、重组和资本运作。”

　　红山投资的宣传资料这样介绍李雅非：“1989年以6000元资金投资证券市场，总体投资业绩增长超过万倍。”据此计算，李雅非投入的6000元，18年间已经增值至6000万元以上。

　　李雅非执掌的红山投资今年刚刚成立，注册资本1000万元，股东为李雅非等8个自然人。该公司投资团队共有12人，平均股龄有15年。李雅非还兼任红山投资投资总监，该公司总经理钟铤是该团队中唯一有券商背景的，曾任西南证券研究部经理、西北证券蛇口营业部总经理。其他10人都来自与公募基金或券商无关的行业，但共同特点是均有丰富的股票投资经验。

　　此次发行信托私募基金为红山投资与深国投首次合作，其中红山投资担任投资顾问。据了解，深国投－红山1期、2期最低认购额为起点金额100万元，推介期为8月15日至8月31日，预计将于9月3日成立。

　　从“单兵”到“大兵团”

　　记者注意到，尽管李雅非行事低调，但在股市上却非常活跃。2005年以来，她的名字多次出现在健特生物  （000416 行情,资料,评论,搜索）、三联商社  （600898 行情,资料,评论,搜索）、航天通信  （600677 行情,资料,评论,搜索）和厦工股份  （600815 行情,资料,评论,搜索）等多家上市公司前十大流通股东名单上。

　　其中，健特生物是李雅非长期重仓持有的一只股票。从健特生物2005年第三季报到2007年一季报，李雅非均保持前十大流通股东身份。持股数由最低时的89万股逐渐增长至300多万股。2006年末，李雅非持有该股321.25万股，当时市值为857.74万元。而今1月初到3月末，健特生物股价由2.66元涨至7.71元。到今年一季度末，持股数虽然降到309.25万股，但市值却增加了180%。

　　三联商社是李雅非自去年就开始持有的另一只股票，去年底持股为33万股，到今年一季度末，持股数基本没有变化。但持股市值在此期间增长71%。据相关资料推测，李雅非还在今年一季期间增仓了航天通信，到该季度末总持有该股144.79万股。

　　有趣的是，截至目前，已披露半年报的上市公司前十大流通股东名单上，都未出现李雅非的身影。显然，伴随着红山投资的成立，李雅非正从“单兵作战”转向领导团队的“大兵团作战”。

　　大批中国商标特别是“老字号”在海外被抢注，一方面说明中国企业的海外竞争力在不断上升，引起海外市场的关注；另一方面也是警示，说明我们在商标保护方面还存在薄弱环节，给了抢注者可乘之机。

　　中国企业商标被抢注教训深刻。以联想为例，2003年，联想宣布放弃使用多年的英文标志“legend”，而将其换成“lenovo”。为何要舍弃旧商标花巨资再创新商标？原来，联想在开拓海外市场时发现，自己使用的“legend”商标已经在许多国家被注册，如果使用就可能导致侵权。无奈，联想放弃了旧商标而启用新商标。

　　再来看看发达国家的世界知名企业。日本松下在180多个国家和地区注册商标1.3万件，美国史克在120个国家注册商标2.5万件，英国联合利华在世界各国拥有注册商标更是多达7万件！

　　与忙着抓生产找市场搞销售相比，我们的许多企业患有“商标短视症”。有的认为自己的商品不愁销路，因此无须去海外注册商标；有的认为商标知名度还不高，等将来有了知名度再注册也不迟；还有的则嫌麻烦，认为商标国际注册手续复杂、费用太高，于是干脆放弃了注册。结果，大量知名企业商标在海外遭抢注也就在所难免。

　　事实上，现在中国企业注册海外商标也并非想像中那么麻烦。目前，国内知识产权代理机构已经迅速成长，通过国内的代理机构完成商标注册、知识产权保护已经比较有效。

　　对于一个立志走出去的中国企业来说，海外品牌保护应该做到未雨绸缪。否则，辛辛苦苦培育多年的商标，就可能在海外被人抢注。而被抢注的代价是显而易见的，抢注方要么索要巨额转让费，要么进行商标倒卖，甚至以“侵权”之名要求赔偿，轻则给试图走出去的中国企业带来经济损失，重则断送企业走向世界的前程。商标是企业产品的护身符，在我们准备走出去之前，应该先戴好这个护身符。

　　当一些中国企业在海外遭遇商标抢注后，我们遗憾地发现，只有极少数像王致和这样的企业诉诸法律手段解决争议，大多数企业选择了沉默。这里面固然有中国企业对当地法律缺乏了解，或者是海外维权成本太高的原因，但更多的还是商标保护意识的淡漠。

　　在我们痛斥那些别有用心的抢注者的同时，我们也应该问问自己，是不是给了抢注者太多的机会？

　　文／邵蓉

　　今天看到一篇文章,颇有感触,现拿出来与那些正在当老板和想要当老板,当然还有正在追随老板的读者们分享。

　　你还在为是否要跳槽,是否要跟着××总一起打拼,是否我值得……这些问题而困扰吗?看看下面的9种老板的类型,如果你的老板涵盖了其中的4种,那还用别人教你怎么做吗?

　　一、没有成功经验的老板

　　如果你的老板在商海已闯荡多年,经营过的企业少说也有四五家以上,但却没有一次真正成功的,他还经常沾沾自喜地说“我经历过太多事情了,像我这样垮下去又能站起来的人也不多,毕竟我有我的独到之处”，那你就应该考虑自己的选择了。是的,他是有独到之处,能够连续几次从失败中再站起来,的确不是一件易事。相反地,若连续数次都未能成功,想必他个人有某些重大的缺点。若你的老板属于此一类型,那你就必须仔细探究他多次失败的原因。一个没有成功经验的老板,你怎能肯定他这一次一定会成功?除非你能替他带来好运。

　　二、事必躬亲的老板

　　“每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多老板经常挂在嘴上的一句话,也是他们引以为傲的一件事。事实上,这往往是老板自己造成的后果。如果老板事不问大小皆要亲自参与,他的下属怎能独立呢?无法独立的下属自然出错的机会就大,特别是当事必躬亲的老板不在场的时候。如果你不希望永远处在一家名不见经传的小公司,便最好选择一位懂得授权的老板,不要在意公司目前的规模大小。除此之外,事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意、有胆识的人才绝不希望老板常相左右。同样地,一家留不住人才的公司,你怎能期望它有良好的绩效呢?

　　三、鱼与熊掌都想兼得的老板

　　天下没有白吃的午餐。又要马儿好,又要马儿不吃草,这种老板只能称之为“不知何所取、不知何所舍”的老板。而“知所取、知所舍”是成功老板必须具备的一个条件。鱼与熊掌都想兼得的老板,通常是鱼与熊掌都得不到,也是经常“因小失大”的老板。成功的老板应该懂得什么是放长线钓大鱼。抓鸡不成蚀把米的老板,到最后一定是两手空空的。“难以割舍”是件很痛苦的事,如果你的老板一直无法克服这个痛苦的事,如果你的老板一直无法克服这个痛苦,便是你该三思的时候了。

　　四、朝令夕改的老板

　　积极是一种美德,有耐性却不是件坏事。企业环境不断地变化,公司决策当然也需相应地改变。然而任何决策的成败,均需经过一段时间的证明。如果你的老板只有积极,但缺乏耐心的美德,你花费许多时间所策划的方案,他在实行三天之后就可以将之取消;或者你花费数个月酝酿的计划,往往因为访客的一句话而告全盘推翻;更令人沮丧的是,根据老板指示而做成的计划,往往石沉大海一样搁在老板的抽屉。当然,这类老板会将他的做法解释为当机立断。这种老板永远不会了解,不去决策也是一种决策。你会发现,公司上上下下都很忙,忙着收拾残局,忙着在挖东墙补西墙。老板一天到晚都在提出新药方,但他永远不会相信,有些疾病只有时间可以治愈。

　　五、喜新厌旧的老板

　　除非是一家百年老店,否则在公司内部总可以见到几位“开国元老”。如果你没有发现这类“国家级”的员工,很可能他们在江山巩固之后就被“杯酒释兵权”了。与这类老板共事,通常有段“蜜月期”,长则半年,短则三周。其固定的模式如下:一进公司之后,老板便经常在你面前说一些资深员工哪里不好,哪里不对。到了“蜜月期”的高峰,一定会有其他新进员工加入公司(这类公司通常员工流动率极高),老板开始在你面前夸赞新进入员工多么优秀。

　　在“蜜月期”后期(如果你的“蜜月期”够长的话),你经常会听到老板提及哪位员工不能用,不适合公司。当然,这期间你可以见到几幕戏剧化的离职事件。当然,最后同样的故事会发生在你身上。而在你递出辞呈,或者老板以某种婉转的方式请你走开时,他会告诉你“我们以后还是好朋友”。

　　这类老板不能客观地评估员工的绩效,即使你做好99件事,但第100件事搞砸了,你就很难在老板面前再有翻身的机会。除非你能保证,你的工作绩效永远令老板满意,否则你应随时有走开的心理准备。

　　六、言行不一的老板

　　这类老板最常说的一句话是:“赚这么多钱对我并没有什么意义。”企业最重要的任务之一就是追求利润,利润是公司生存的唯一命脉,又何必刻意加以否认呢?或许你有机会与这类老板共餐。在一盘鸡肉上桌之后,老板会忙着为你布菜。到头来你将发现,骨头特别多的部位都在员工面前,老板却津津有味地享受他为自己所保留的鸡腿。在这类公司,依照公司章程,如果中午休息时间为1个小时,老板通常会在休息的第50分钟时,进进出出,发出许多噪音将熟睡的员工吵醒,然后再笑容可掬地说:“大家继续睡啊!还有10分钟。”只要假以时日,这类言行不一致的老板必然无所遁形。当然,若你也是抱着真真假假、假假真真的人生观,那也无妨。

　　七、喜欢甜言蜜语的老板

　　这类老板通常分不清何者为善意的批评,何者为恶意的攻讦。更分不清何者为真心的赞美,何者为别有用心的谄媚。当然,我们不能期望老板听到批评时还能心花怒放,因为不愿接受批评是人的天性;但若是善意的批评妨碍了员工在公司的发展,则人人噤若寒蝉。长久下来,除非老板能发现所有的问题,否则公司的经营必定永远不能获得改善。更重要的是,这种环境具有反淘汰的作用。小人当道,正直的员工不受重用,瞒上欺下之徒有市场,固守原则的员工便一心求去。

　　八、性格多疑的老板

　　通常这类老板都有惨痛的经验,一朝被蛇咬,终生见绳惊。如果你是分公司的主管,你经常会在非上班的时间接到这类老板的电话。如果你是基层职员,这类老板会经常在你面前表示他对你上司的关切。如果你是老板身边的左右手,则你和老板关系必定是非亲非故。这类老板主持的公司,通常没有上轨道的制度。原因之一是这类老板尚未精明到可设计一套足以防弊的制度(当然别人可代为设计,然而老板绝不信任别人设计的制度)。其次,老板所持的观念是“人治”胜过“法治”。跟随这种老板,心理负担之重可想而知。更严重的是,经常有无处可申的“不白之冤”。

　　九、心胸狭窄的老板

　　如果你是一位老板,正在看这篇文章,而且已怒火中烧了,那你就要归为“心胸狭窄”的老板之类了。除非这类老板是位雄才大略之士(可能吗?),否则其手下必定找不出大将之才,因为这类老板眼中容不下足以与他抢风头的属下。如果你已离职,有空记得与老同事叙叙旧。你将发现公司许多弊端都是你惹的祸,你会成为百口莫辩的替罪羔羊。这类老板为数不多,假使你不幸碰到了,也只能自求多福了。

　　文/乔幽坤

　　今年2月,沃尔玛和好又多公司正式公开表态,沃尔玛收购了台资企业好又多35%股权。至此,业内流传三年之久的并购消息终于去掉“传闻”二字。沃尔玛内部被称为“公开秘密”的人事震荡终于浮出水面。中国区首席营运官于剑羿、公司事务部副总裁李成杰将于本月底正式离职。此次沃尔玛在华规模最大的高层变动,引起了社会各界的关注。

　　今年2月,陈耀昌走马上任,接手了原亚洲区总裁钟浩威在华的最高权杖,钟浩威便“退休”成为沃尔玛在华发展顾问。而后,连带的人事变动陆续发生。

　　据了解,除了以上两位高管将离职外,今年3月,原发展部副总裁康斌的职务由曾在美国家居企业家得宝任职的田瑞坤担任;原沃尔玛首席行政官(CAO)孟永明也被派驻到被收购企业好又多担任首席营运官。而这4位离职或职务发生变动的高管,均为原亚洲区总裁、中国区负责人钟浩威的旧部。

　　沃尔玛斥资10亿美元控股好又多

　　今年2月26日,沃尔玛(Wal-Mart)已同意购入好又多商业发展有限公司(Bounteous,简称:好又多公司) 35%的股权,并且最终以大约10亿美元左右的代价,控股该公司的中国大陆业务——好又多(Trust-Mart)连锁超市。

　　但业内人士表示,支付款项将分期完成,首期仅支付一半,其余则根据好又多65家门店经营标准的改善状况,在三年内付清。这是国际零售商在中国快速增长的消费市场最新一宗巨额投资。如果沃尔玛完全控股好又多公司,那么,它将成为中国最大的超市连锁企业。好又多是由一家台湾企业家于1996年创建的,在中国大陆34个城市拥有101家大型超市,是中国大陆最大超市连锁之一。不过分析人士表示,由于市场竞争激烈,好又多最近几年一直步履艰难。

　　在中国较为富裕的城市,中产阶级规模迅速壮大,加之零售业相对不成熟,使得中国成为一个对国际大型零售商颇具吸引力的市场。然而,许多零售商已发现,它们在中国很难盈利,因为这个市场竞争很激烈,尤其在部分地区,当地大型连锁超市对国际零售商构成了强大的竞争。此外,中国超市顾客的平均支出也比较低。

　　沃尔玛目前在中国拥有68家大型超市,仅次于拥有255家折扣店和90家大型超市的家乐福(Carrefour)。然而,沃尔玛已承诺将在中国迅速扩张。沃尔玛去年撤出了韩国和德国市场,但已将中国列为其国际业务优先发展的市场。沃尔玛在中美和南美的业务也相当强大。

　　资料显示,好又多于1996年在国内开设首家超市,目前,好又多在16个省的34个城市共开设了101家商场,是中国大型超市行业中地域分布最广的一家零售企业,尤其在广州、成都、厦门和上海等主要城市拥有重要的市场地位,目前拥有31000多名员工。而沃尔玛目前在中国36个城市开设了68家购物广场,还包括3家山姆会员商店、2家社区店,拥有37000多名员工。收购“好又多”后,沃尔玛在国内的卖场数量将超过家乐福。

　　孟永明进驻好又多

　　仅持股35%显然不是世界零售巨鳄的风格。沃尔玛将深耕好又多丰富的网络资源,并进一步增持谋求控股。

　　如今,沃尔玛已经派驻部分高层进入好又多,原沃尔玛首席行政官孟永明已前往好又多担任首席营运官一职。孟永明为韩国人,在沃尔玛身居要职。在中国区总裁陈耀昌宣布就任前,沃尔玛首席行政官孟永明一直与首席营运官于剑羿分担中国区总裁的职责。

　　来自业内的消息称,此单交易成交金额约为10亿美元。而沃尔玛花费重金及派驻高管,也不会只满足于持股好又多仅35%。有消息称,沃尔玛将陆续接手好又多门店。第一批将接盘约27家,第二批30多家好又多门店目前正在整改之中。一旦整改符合沃尔玛的要求,其将再次出资增持好又多26%的股份,最终有望控股好又多51%的股权。而沃尔玛方面也坦陈了希望成为大股东的愿望。其相关负责人表示,在一些条件成熟之后,沃尔玛将会在今后控股好又多。

　　而此举如果获得成功,沃尔玛将成为中国最大的外资大型连锁超市运营商,通过收购“好又多”,沃尔玛也一举超越竞争对手家乐福,成为在中国最大的外资大型连锁超市运营商。目前“好又多”和沃尔玛在华的购物商场分别为101家和68家。

　　沃尔玛的内部提升之道

　　孟永明说,这正是沃尔玛的文化特色之一,90%多的管理层都是从内部提升的。沃尔玛自 1995 年进入中国后,就有近50家店的总经理是从公司内部提升的。

　　在沃尔玛进入中国的 10 年中,已经聚集了一大批优秀人才。虽然沃尔玛中国总部远在深圳,但吸引的人才来自广州、上海、北京等地。孟永明解释说,“沃尔玛中国吸引人才主要靠三个方面。一是沃尔玛是全球最大的公司,自然会产生名牌效应,吸引优秀人才流入这里；二是沃尔玛中国对员工提供市场有竞争力的薪酬,更主要的是由于公司发展速度惊人,每一位员工都会有很多的发展机会。职场中人对工作最看重两点: 薪酬待遇和发展空间。沃尔玛中国正可以满足这两种需求。虽然员工刚来时由于经历不多和职位不高,工资并不高,但经过各种培训,员工得到提升机会,薪酬就会水涨船高。三是沃尔玛作为一个不断创新的公司；拥有先进的零售技术和管理经验,员工加入到公司可以不断学习、不断丰富自己,这是在学校和其他公司所学不到的。

　　沃尔玛选人时,强调合适的人做合适的职位。一个普通职位不可能用太高学历和经历很丰富的人才,那是大材小用。

　　另外,沃尔玛选人时强调对公司文化、价值观和核心道德要有认同和融合,在这个前提下,员工就会自然接受和遵守公司的政策、程序、流程和规范。对于如何考察新员工的诚信?孟永明说,“通过跟他们面对面沟通,通过问不同的问题,通过他们的回答来做一定考量。”沃尔玛中国还有一个评价中心,会进行一些情景考察来综合考核; 面试时,招聘人有时会故意来晚一点,看被面试者是一种什么态度,在等待中的表现是什么。通过这些方面,可以大致判断应聘者是否符合公司文化的要求。

　　沃尔玛信奉吸纳人才、保留人才、发展人才的战略,而发展人才是公司最重要的人力资源战略。只有员工不断进步和成功,公司才会更加成功。这方面,沃尔玛中国的措施很多。比如“继任计划”,每位高级员工都会有继任计划,分为“现在就可以提升”、“一年之后可以提升”和“两年之后可以提升”三个档次。普通员工只要表现优秀,都可以很清楚自己的职业前景。对于这些后备员工,沃尔玛中国会进行不同程度的培训。

　　有的公司怕员工培训后流失,会采取一些限制员工外流的方法,比如签订服务年限合同,沃尔玛中国则没有这方面的限制。孟永明说,“我们对员工很有信心,相信如果公司真正对员工好,员工自然就会回报公司。”公司还会定期派一些员工到美国、英国等国家进行培训。回来后对于培训成绩优秀的人会提升为会员店总经理。

　　沃尔玛中国公司主动辞退员工的比例不高,低于 5%。公司认为,员工在一个工作岗位表现不佳,并不代表这个员工不行,会给他换岗,通过现场指导、培训等多种方法,帮助员工改善自己的工作。

　　“虽然我是韩国人,但尊重个人、服务顾客、追求卓越,是沃尔玛的三个核心愿景。这些核心点在全球通用,并不因在韩国、中国而不同，我感到文化的影响是非常小的。在公司里面,工作就是工作,都要看工作表现和业绩。当然,不同地域的文化差异会有一些,比如美国人比较个性化一些,喜欢直接简单的沟通方式,存在问题喜欢直接提出来加以解决; 而韩国人、中国人注重集体工作,沟通比较含蓄。”孟永明说,“举一个例子,在中国公司,如果不论年龄和职位都采取美国式的直呼员工名字的方式,大家可能不太接受。解决这个问题的方法,是大家都取一个英文名字,互相都叫英文名字,就可以了。”