访谈背景：
2002年，全球管理咨询界风起云涌。IBM并购普华永道，进军咨询行业，毕马威联手安达信中国咨询，以毕博招牌再现江湖。而全球最大的管理与信息技术咨询公司埃森哲，在2003年伊始则打出“中国牌”。面对新一轮的外包争夺战，如何布局？如何抢占“上游位置”？又如何绕过价格漩涡另辟蹊径？已成为咨询业巨头思索的新课题。
正文：
2003年3月13日，年收入115.7亿美元、世界最大的管理和信息技术咨询公司——埃森哲，在大连宣布成立信息技术中心，旨在向日本、韩国和中国客户提供业务流程外包服务。而仅仅两个月以前，IBM刚刚在大连软件园成立其中国第二家软件开发中心，其订单也同样主要来自日本、中国等亚洲地区。显然，大连已经成为跨国巨头们对北亚地区外包业务市场新一轮争夺战的军事要地。
访谈(主持人：吕晓岩)：
Paul Richardson(埃森哲全球信息技术中心首席技术官)：我们要在大连开展业务，同样我们很高兴能够来大连，我也想借此机会用中文向大连朋友说，很抱歉我的中文不太好，“你们好，我的大连朋友”。主持人：当初选择这个地点的时候，为什么会选择来大连，选择大连的软件园？
保罗：我们看过很多了城市，当我们来到大连之后，我们发现大连是最符合我们要求的一个城市，我们发现这里有很多好的学校，像大连理工大学，大连外语学院，大连海事学院，当然还有其它好几所大学，我们也感受到了大连政府的这种热心帮助，在我们选址过程中，有很多人，尤其是大连软件园，还有市长办公室，给了我们极大的帮助和支持。
除上述原因外，大连与日本、韩国毗邻的优越地理位置，无疑也是吸引埃森哲的主要原因之一。作为全球领先的咨询机构，埃森哲在《财富》100强里，拥有92家客户，500强中也有近三分之二接受其服务。为保持业内领先位置，埃森哲已将目光放在了发展潜力巨大的亚洲地区。按照公司的发展计划，大连信息技术中心的规模，在未来的两三年内会达到1300人以上，并将迅速成长为其在亚洲的根据地。
主持人：这次大连地区的工作是不是主要由您来负责？
保罗：对，我负责信息技术中心的技术工作。同时我也负责全球信息技术中心的技术工作，大连信息技术中心也包括在内。我们埃森哲在伦敦有信息技术中心，在西班牙的马德里，在印度的班加罗尔和孟买，在菲律宾的马尼拉，当然现在也包括大连。所以我近期的工作是，确保我们大连的信息技术中心，按照最先进的技术和理念来建立，按照我们全球信息技术中心的标准来建立。我们要保证大连的中心，提供的技术服务和全球其它的中心是一样的，一样的水准。
主持人：那么这个中心最主要做些什么工作？
保罗：我们在大连的技术中心的主要工作是，一件事情就是IT技术的开发，还有一件事情就是经营外包业务。那从经营外包块业务来看，我们的工作包括很多方面，一方面是财务系统方面的，财务流程，还有IT系统流程。我的意思就是说，就财务来讲，我们将代管我们的客户工作中的一部分工作。做些日常的，他们可能不想自己做的工作。例如应付帐款啊，应收帐款等这一类的，并帮助他们形成理想的工作流程。我们同时也提供人事的管理服务。其他的公司可以把人事管理委托给埃森哲。还有就是我们所说的服务中心，服务中心通常提供IT服务。例如一些公司，比如说电脑有问题，它自己公司不会设立专门的技术队伍，而是把这一部分交给埃森哲维护和管理。
其实，随着全球经济发展变缓，企业在咨询方面的开销已经越来越少，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。出于同样的原因，企业也越来越倾向于将部分业务流程外包给第三方服务公司，既提高了效率，又节省了开支。因此，经营外包业务已经成为各大咨询管理公司越来越重视的一个利润源。
主持人：看来外包是埃森哲大连技术信息技术中心主要的这个业务之一了，那么外包业务在整个埃森哲的这个业务当中，它占有一个什么样的位置？
保罗：我们埃森哲在外包市场中，已经有多年的经验。当今全球经济有这样一个趋势，就是我们的客户，把一些后勤方面的工作外包给第三方。但外包业务对埃森哲来讲，不是一项新的业务，因为我们现在越来越多的客户已经有这样的要求，我们这个业务的增长势头很快的。
主持人：那么未来外包会不会成为埃森哲一个新的经济增长点？
保罗：对，没错，外包是我们的一个经济增长点，而且我们越来越多的收入就是来自经营外包业务。
2002年，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构的埃森哲，经营外包业务的收入已经占到全年收入的30%，他们也正期待着在2003年将这项收入提高到50%，使外包业务与管理咨询业务成为公司齐头并进的两条主要生命线。而大连信息技术中心的成立无疑将成为实现这一目标的重要举措。
主持人：据我了解像惠普、IBM等这样一些大的IT厂商都非常重视外包业务，同时他们在很早之前进行了市场培育，那么相比之下，埃森哲在外包业务上有什么样的优劣势？
保罗：我们在这个行业里边，提供解决方案和行之有效的技术。埃森哲拥有全球性的资源网络，我们利用它来学习，利用它向客户提供个性化、更具可行性的服务，来帮助我们的客户走向成功，不论他们身在何地。所以非常重要的一点是，大连的信息技术中心，是我们全球网络中的一部分，而不仅仅是中国的、辽宁省的信息中心。
当然，经营外包业务并非埃森哲独有，围绕服务质量、价格的激烈争夺早已在跨国巨头中展开。
主持人：您能不能告诉我一个管理咨询公司它要想获得成功，必须具备哪些因素呢？
保罗：我认为人才是非常重要的，简单地说就是有了人才以后，这些人才能够给你带来丰富的经验，意味着可以共享他们的经验。同时，通过我们的全球网络来传播，这样可以把这些经验能够非常有效地传播到全球各地，当然我们也可以利用全球资源网选择合适的顾问，所以一定要做好人才方面的工作。
主持人：那您能不能告诉我，如果我是埃森哲的一个客户的话，您会提供给我什么样的服务？
保罗：管理咨询公司实际上就是提供方案帮助企业解决一些问题，根据具体的问题呢，当然管理咨询也以不同的方式来表现，这种管理有很多种可能性。简单地说就是我们诊断问题，然后提供一个治疗方案。
主持人：那按照我的理解，可不可以这样说，这种关系就像是法律事务当中的当事人和律师之间的关系，如果我这样理解，您同意吗？
保罗：我不是法律方面的专家，我不敢有其它的议论，但是有一个共同点就是，我们跟我们客户之间有这种相互信任，可能也就是相当于律师跟他的当事人的这种信任，只有在这种信任建立起来以后，你的这个事情才能做得更好。我们是信守这样一个原则，就是我们相信我们是做得最好的，我们给客户提供的也是我们最好的服务，如果是我们做不到的，我们不会承诺，那我们情愿失去这个商业机会，我们也不会做这个业务
埃森哲在中国
虽然埃森哲在大连设立的是其第一家信息技术中心，但对中国管理咨询市场的开发早在十年前就已经开始了。1993、1994年，埃森哲分别在上海、北京建立了分公司，服务市场涉及通信和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业以及资源产业，已拥有中石化、中海油、海南航空以及浦发银行等一批重量级客户。
李纲，1985年在美国取得硕士学位。1998年，成为埃森哲咨询公司合伙人，此后，回国负责开拓中国业务.现任埃森哲中国区总裁。
李纲(埃森哲中国区总裁)：我们在一个国家不断地成熟的过程和发展的过程，还是通过不断地本地化，不断地培养我们本地的人才，把我们这个业务越做越大。
主持人：埃森哲是1993年进入中国的，那么到现在已经有十个年头了，将近十年了。这十年的发展当中，您从您个人的观察来看，您觉得中国市场最大的变化是什么？
李纲：最大的一个变化就是说大家对无形的产品有了比较好的认识，93年的时候看到中国市场是，大家对硬件是非常重视的，做什么事情，要做信息技术的项目，第一件事情是花钱买硬件，感到软件这个东西，是可以自己开发的，硬件是做不出来的，要买的，然后服务呢，根本没有这个概念，所以我们那时候的主要的服务的对象都是一些跨国公司，但对中国本地的公司，他们感到这个不可理解，为什么你来服务，我还要给你钱，那么到了90年代的中后期，那么大家开始逐渐认识到软件是真正能够使你，体现你硬件投资价值的东西了，而且软件的话，不是说三两个聪明人自己在一间屋子里面就能写出来的，而是需要大量的知识，经验在背后，才能使这个软件能够支持你商业上的运作，所以开始感到软件是一样需要花钱去做的东西了，但是对服务，还是感到这个东西呢，不是那么必须，你软件商来给我安装，就应该再进行服务，那么现在的话，你看，大家对服务就逐渐开始认识到，你光有硬件，光有软件，但是你不通过服务来使这些软件适应你的商业要求，业务要求，不使这个软件在安装以前，就把你的这个业务流程梳理干净，梳理清楚，这个软件和硬件是发挥不了太大的作用，所以大家开始对服务有了认识，所以这样一个三个过程。但是我们感到这市场是非常大潜力的市场，也就是为什么我们现在开始要大量地投资在中国，那我们感到这个市场正在逐渐的成熟，而且潜力非常大。
中国的现代管理咨询市场形成于上世纪80年代后期，而90年代初，包括埃森哲在内的国外管理咨询公司大举登陆中国，极大地促进了行业的发展。与此同时，中国企业对管理咨询的认识也不断地理性与成熟。据不完全统计，2001年有141家上市公司聘请管理咨询公司，而2002年这个数字达到182家，增幅为29%。埃森哲在中国的本土客户也已从最初的20%增长至超过70%。
主持人：那按照中国人的这个传统观念，这个管理咨询公司它是比较空泛的，好像按照中国人的说法有人说这就是一个空手套白狼的公司，它既不制造硬件，也不生产软件，那么就是完全靠这些人，来靠大脑，靠思维方式，和他嘴皮子来求生存的公司，所以中国人对这方面的认识也有个循序渐进一个过程，是吧？
李纲：是，其实我们的资产，一个是我们所积累的经验和知识库，第二个是我们的人，这些东西实际上是有，虽然你看不见摸不着，但实际上它是一个非常有价值的资产，所以，就并不是空手套白狼，对不对，但是就是说我刚刚讲对这个东西认识的过程，是分几步走的。
主持人：基于这样一种情况，埃森哲公司的战略是不是也得进行一定的调整？
李纲：我想我们是有一定的调整，比如说刚进来的时候，我们主要战略是服务于我们的跨国公司的客户，我们所提出的就是，不论你在哪里，包括在中国，我们都可以给你提供同样水准的服务，所以当时我们开始几年的战略是这样的一种战略，逐渐地我们调整到第二步战略就是说我们要开始服务于中国的企业，因为我们在任何一个国家，埃森哲在任何一个国家，从初期到逐渐成熟，必须要有本地的客户，所以那时候的话，我们所用的战略是，就是如何把国外的先进的管理，理念，方法，流程带到中国来，和中国的实际情况进行结合，使它本地化，能够在中国用，那么现在发展到第三个阶段，就是我们不光要做咨询，同时我们要提供外包的服务，同时我们要在中国进行一些大规模的信息系统集成的项目，那么大连，我们的这个信息技术中心，就是要为这些大规模的信息技术集成的项目做服务。
对埃森哲来说，加入WTO后的中国，迎来了管理咨询业发展的良机。越来越多的中国企业参与国际竞争，他们需要引入和建立国际领先的管理理念和方法；越来越多的外国公司进入中国市场，他们需要寻求适合中国土地上发展的策略。此时的埃森哲，也将开始拥有广阔的用武之地。
主持人：其实据我现在了解，在中国的一些大的跨国咨询公司，来到中国之后，也因为文化背景的不同，有的时候发展也受到限制，所以一些公司就采用了一个方式，就是与国内的一些企业合作，那么未来埃森哲会不会走这条路呢？
李纲：我不能完全排除这个可能性，但是我想我们在任何一个国家，我们的发展基本上都是靠埃森哲自己，就在当地逐渐地本地化，用本地的人才，但是又使他们手里面有我们全球的一些资源和知识，所以我们一般都是以这种方式来发展，当然我不能说在中国我们就不能够寻求其它的方式，当然在一些具体的咨询项目当中，我们常常会和一些专业的本地的公司有些合作，他们可以是我们项目组的一部分，这事儿常有。因为我们有的时候会需要一些专门的知识，那么我会带入一些本地的专业性的咨询公司，专业的服务公司。
主持人：那么中国市场在埃森哲整个的这个公司的战略当中，它占了什么样的位置？
李纲：一个非常重要的位置，就是说比如说我们看全球这些国家，把它看作不同的几块大的市场，北美也是一块很重要，成熟的一个市场，比如说欧洲是一块很成熟，很重要的市场，整个亚太地区是一个相对新兴的市场，但是我们感到在亚太地区，中国，日本，韩国是三块我们的战略中心，中国在亚太地区作为我们全球未来发展的一个主要的区域里面，是一个重心。
把脉管理咨询业
管理咨询业是20世纪90年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业。2000年，全球管理咨询市场价值高达810亿美元。据统计，世界各国咨询业产值平均占国民生产总值的1%，发达国家达到3%。世界500强企业中，有50%拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，100%接受过咨询服务。
主持人：埃森哲它是世界知名的五大咨询管理公司之一，可以说你们站在这个行业的最高处了，那么埃森哲心目当中的竞争对手是什么样的？
李纲：我想我们从全球来看，包括中国，我们绝大部分竞争对手实际上就是这些跟我们类似的跨国咨询公司。
主持人：如果站在行业的角度，您认为整个国际上咨询管理行业的发展前景是怎么样的？
李纲：就像我刚刚讲，整个市场有四至五千亿美金的市场，是非常大的，过去两三年当中，我们看到了很多收购和兼并，我们感到在未来的几年当中，这个趋势还会继续，因为现在客户也比较聪明，他希望能够得到从一个咨询公司能够得到的比较全面的服务，所以他也就是会做比较多的挑选，希望像我们这样一些大的咨询公司，能够提供全面的服务，并且实际上没有几家是这样的咨询公司，所以，我们发现一些中小型的咨询公司，逐渐地被收购和兼并，那么这是一个趋势。
主持人：那如果用一句具体的话来概括埃森哲的中国目标，您会怎么说呢？
李纲：我们要做成最好的咨询公司。
包括埃森哲在内，咨询管理巨头们对行业前景的预测是喜忧参半。一方面，需求呈强劲增长态势；另一方面，竞争也日趋激烈。为适应新时期的发展，国际管理咨询公司拆分、购并、改名忙得不亦乐乎，而国内像北大纵横、新华信等本土管理咨询企业在竞争中也脱颖而出。
主持人：其实在国内也有一些咨询公司，比如说像北大纵横和新华信等等，那他们会不会给埃森哲在中国的发展也带来一定的竞争？
李纲：我们还没有碰到，但是我不能说以后不会碰到，但是我们观点一直这样，就整个咨询业的市场，从全球讲起来，就我讲的咨询业的市场是包括管理咨询，信息技术的集成，以及业务或者信息技术的外包，这一块，全球的市场大概有五千亿美金，每年，没有一个公司是全盘吃，能够吃得，换句话说，就是我们这些国际型的大公司，每一家也只是拿了一小块，那么在每一个国家都是一样，不管你是成熟的也好，新兴的也好，其实都有很多的机会给大家，所以我的观点不是说有了你，我就没有饭吃，或者有了我，你就没有饭吃，大家都有自己的特长，都有自己的这个强项，大公司有大公司的强项，小公司有小公司的强项，所以这个市场我感到是非常大，我不认为这个市场，就是说我有了你就一定没有，不是这么一个，而是说这个市场有足够大。
主持人：其实对于国内的这些公司来讲，他们也是刚刚起步，那么您给我们一点意见，这些公司如果想更好地更快地发展，他们需要怎么做？
李纲：我想我没有一个药方。
主持人：给一点建议？
李纲：我想这个关键是什么，就是说每一个在这行业的公司，要好好地定位，这是个关键，你是定位成在某一个专业领域，或是某一个、几个工业，纵向的里面的这个特长，还是我是一个横向的，我是到底是做高端市场大公司的，还是做中小型企业，每一个咨询公司关键是要定位清楚，对不对，因为没有一家公司可以全做，最多见的错误就是什么都得做，什么都要做，那这个的话，就会使有限的资源分散到所有的行业，或者所有的服务领域当中去。所以我想应该讲这个题目，是个很大的题目，所以我脑子想到的其实就是这么样的，一个是怎么在管理角度讲起来，有很大挑战，第二个就是从本身靠什么竞争上面，应该要想一想如何有自主的知识产权。
访谈观点：
1、管理咨询行业竞争日趋激烈，外包业务将成为业内巨头新的利润源。
2、中国管理咨询公司正面临国际化竞争，解决好定位问题对企业长远发展至关重要。
3、充分利用网络，发挥知本优势，是管理咨询公司拓展全球业务的关键。
4、IT业与咨询业相互渗透正成为行业新的发展趋势。