23岁的联想已成长为高科技、多元化的大型企业集团。它通过对
SAP系统的运行和吸收，建立了较为完善的管理流程和模式，为企业发展打下了坚实的基础。
联想从成功实施
ERP项目到今天，它的信息化步伐从来没有停止过。经过信息化平台的再改造，联想从管理理念到管理模式，都上升到一个新的台阶，初步建立起现代管理制度。
搁置争议 力上ERP
10年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。
在这种背景下，联想考虑到在90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。
备受争议，是因为当时ERP的概念、作用在企业界和学术界都引起了广泛争论。"不上ERP是等死，上ERP是找死"，柳传志的这句名言很能反映联想当时的决策之难，不过这也正给联想信息化定下了基调--一定要上。
经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供
ERP软件（即SAP R/3系统），联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。
新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。
5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。
通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。
模块改造提升供应链管理
到2004年，联想集团确立了多元化、国际化的发展思路，而它本身也成长为名副其实的大型企业集团：44个独立核算法人单位、15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心、12000多名员工。每月产生20多亿的营业额、4万多张订单、三四千笔费用。
经营领域也从90年代末的联想品牌电脑，发展到IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务等诸多方面。
这与联想坚持信息化改造，以信息化带动企业管理创新和进步的决策息息相关。从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。
导入ERP系统后，联想首先引入了人力资源信息化管理模块、生产计划和物料管理模块。HR模块满足了管理层对于不同公司、不同岗位的信息需求，为组织结构调整提供了充分的依据；生产计划和物料管理模块则解决了从库存到生产前端的瓶颈问题，提高了生产效率。
生产效率的提高，使联想在产品生产质量和供应商管理方面又提出了更高的要求，于是引入生产质量管理模块，并在整个系统平台中加入供应商管理的功能，这一改造使联想加强了对生产质量和供应商的管理。
例如，生产质量管理模块中的车间管理系统，会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，便于服务。
客户关系管理系统中所产生的用户维修信息，也会传递到生产和质控系统，供他们分析判断，根据信息储备备用零部件，同时不断改进产品质量。
多系统整合实现客户定制
随着对生产质量和供应链管理的改造，联想发现如果把供应链和客户订单联系在一起，按照市场供应、按订单生产，变企业推动为用户需求拉动，将减少库存积压，缩短生产周期，适应市场变化，提高竞争力和应变能力。
因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、
客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。
在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问（不论是网站、电话还是现场）、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。
客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。
对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。目前联想拥有54个单元生产线，可以同时生产54个品种的客户定制产品。
客户关系系统、供应链管理系统以及其他信息系统有机连接，将采购、库存、生产和销售连成了一个有机整体。通过此平台，联想可以清楚看到供应商的库存保有量，并能通过对比客户关系管理系统中显示出的订单数量，知道联想是否需要增加或减少库存。
在生产上，联想可以通过管理平台和功能模块，控制生产质量和生产环节，同时结合市场销售情况，对市场的需求和反馈了如指掌，及时完成新产品的更新换代，实现产品生命周期管理。
信息化覆盖全业务流程
目前，联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。
通过梳理、重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70 人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天。
与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的转变。
通过SAP的ERP企业管理系统，联想搭建的信息化平台提高了企业效率和盈利能力，增强了企业核心竞争力，每年还可以同比降低近十亿元的成本。
