一个错误可以让企业崩盘、名声扫地 却也潜藏着下一个成功密码
一个错误，可以让企业崩盘亏损、名声扫地；一个错误，却也潜藏着企业下一个成功密码。
通用电器CEO杰夫·伊梅尔特，在前任超级CEO韦尔奇的耀眼光环中接下重任，压力可想而知。但他却能侃侃而谈“我最喜爱的一次挫败”。他在1992年曾主导一项新产品，但因未做好市场调研与产品测试就急着推出，导致亏损2000万美元。“在GE，你只能错一次，绝不能犯两次同样的错，”他说，“如果你做一件事失败了，但你从中学到东西、找到正确方向，那倒也不错。”
成功难求，失败却俯拾即是。成功方程式难以移植或复制，失败却是冷暖自知的深刻，且潜藏着相似的教训。美、日企管学界，近年吹起“失败学”风潮，企业开始学习将失败视为成功的宝贵经验。
创新与转型 企业易覆没
美国一般商学院是教学生分析企业如何成功，但达特茅斯学院教授芬克斯坦反其道而行，他教的是——切记那些大企业是如何搞砸的，不要犯同样的错。他归纳出企业最易失败的四个时刻：
铁达尼时刻1：“蓝海”灭顶
亟欲开创“蓝海”的企业可得注意了！许多雄心万丈的大型企业，挟着优势与资源跨入新领域，宣告败北的例子却不少。
善于跨界的韩国三星，就曾踢到铁板。在秉持“除了老婆孩子，什么都可以变”的李健熙掌舵下，三星业绩大幅成长。自信满满的他，上世纪90年代末砸下数亿美元成立三星
汽车。然而，汽车业务却成了三星跨界版图中，一个不太光彩的短暂火花。BBC报道，三星汽车短短几年就负债40亿美元，最后在2000年卖给法国雷诺，让雷诺继并购日产之后，进一步进军韩国汽车市场，民族自尊心极强的韩国人因而痛批李健熙为“失败的CEO”。
铁达尼时刻2：创新与转型
企业转型，是最容易失败的时候。我国台湾地区的ＴＦＴ背光模块大厂瑞仪光电，曾经尝试做过笔记型计算机，曾有过一个月出货量达5000台的光辉岁月，但跟当时一个月做15000台的广达相比，瑞仪仍显“外行”。“一个有将来性的产品，不见得是你能做的产品。没有把握，不一定要转型。”黯然退出的王本然表示，尽管瑞仪因此背负近二十年的债务，但他学到“找到适当位置比什么都重要”的教训，更因此发掘了一个更适合瑞仪从事的领域。
铁达尼时刻3：进行并购
企业为追求综效与整合而进行并购，以扩大规模或强化多元触角。然而，双方企业文化融合困难、或是并购一个陌生领域的公司，都会造成问题。做消费性电子产品的索尼买下哥伦比亚电影公司，网络公司美国在线(ＡＯＬ)并购媒体集团时代华纳，都尝过苦果。
索尼1989年并购哥伦比亚电影公司。然而，索尼不熟悉电影，连连亏损。后来，索尼加强电影动画特效部门，连着两集“蜘蛛侠”大卖，加上“达芬奇密码”，电影部门终于转亏为盈。
网络正热的2001年，美国在线风光合并时代华纳，被视为网络新贵并购传统媒体的经典，当时华纳出品的电影，片头都会打上“AOL Time Warner”。然而，由于企业文化难以融合，加上网络泡沫化，美国在线的业务江河日下，反而拖累公司财报。2003年，董事会决定将“美国在线”从公司名字中去除，恢复为“时代华纳”。明基购并西门子手机部门同样导致巨额亏损，也可以看出企业在进行购并时，更是经常充满危机。
铁达尼时刻4：面临新竞争
企业原本赖以成功的策略，为何一碰到新竞争就失灵？原本杰出优秀的企业领导人，为何在关键时刻显得盲目？领导人执着于过去的成功法则，错估竞争环境的变化，往日英明将化为灰烬。
通用曾稳居汽车业霸主地位长达47年，市占率一度超过50%。然而，后来美国人不再爱美国车，来自日、韩的亚洲车攻下近四成市场，欧洲车也增加到7%。通用在美国的销量，从1980年的44%掉到24．6%，去年亏损高达106亿美元。2007年日本的丰田超越通用，成为汽车新霸主。
麦当劳原本稳坐全球快餐餐厅霸主宝座，经营哲学被不断传诵。但后来新竞争者群起，Taco Bell、汉堡王、肯德基急起直追，甚至超越。专家认为，麦当劳当初营造欢乐的用餐环境，掳获儿童的心，进而把父母拉进店里的策略成功；但后来加盟店泛滥，出餐速度与质量良莠不齐，加上现代人重视健康饮食观念，终于从成功巅峰开始走下坡。
企业在与时间赛跑，如何面对瞬息万变的经营环境是重要课题。然而，无论对企业或个人，每一次犯错，都是奠定下一次成功的基石；每一次失败，都潜藏下一个成功密码。如何解码、再攀巅峰，这把金钥，掌握在自己手中。
(张汉宜 熊毅晰)
日本“失败学”大师村洋郎太郎
美、日企管学界，近年吹起“失败学”风潮。东京大学教授村洋郎太郎堪称日本“失败学”大师。
村洋郎太郎曾在日立制作所任职多年，在业界的经验，让他对日本经济十年不景气有更深的体会。2001年起，他积极探讨“失败学”，并出版系列专书。此外，他在2001年成立“失败学会”，研究社会、企业、个人发生失败与事故的原因，探讨防患未然的策略，并建立失败学数据库、举办研讨会、出版并提供咨询，除了日本，在美、德都有分会。
学习失败学，目的是通过对失败成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。可怕的是对潜在性失败毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的失败。
例如，东日本铁道公司为使员工认识事故的严重性，建立起“失败博物馆”。
丰田公司专门建立了一处模拟汽车事故的场所，让人们体验汽车失控时的危险。(火田)村先生呼吁，应在全社会建立能及时发现“潜在失败”的预警机制。