美国全科生物科技公司CIO阿瑟(Arthur)：
IT策略并不以商业策略为基准，两者是互补关系。我每年用于高新技术的经费高达100多万美元，其初衷往往并不是为了增加公司盈利，但最终实现了增加盈利。
全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有工厂，每个分公司的IT规划各不相同——从电子邮件到财务，再到自动化。然而，对于一个“放眼全球，立足本地”的公司而言，一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空话。对于这种问题，全科的总裁说，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。
面对总裁的要求，我提出的解决方案是快速整合。在一次审核中，意外发现公司竟然有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。2年前，他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到互联网上。整个项目历时不到1年半。
从那以后，每新设一个分支，我都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM、商务分析和仓库管理等。
整个项目让全科公司回报颇丰，尽管我们的IT策略始终没有以商业策略为基准。