有这样一类公司——拥有乐趣横生且狂热的环境，吸引了很多有抱负的能人。公司中弥漫着“敢做敢当”的大无畏精神，它激励了员工的创造性，甚至常常是伟大的创意。但与此同时，因为公司的组织架构和运作缺乏一致性和规则约束，它们并不能牢牢把握那些机遇，也不能使机遇再生，往往只能昙花一现。
我们把这类缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司称为“随机应变型组织”。它们能留住好的人才，在财务上也能够非常成功；但是它们还是未达到自己的最高绩效水平，需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。
随机应变型组织的特点
随机应变型组织最大的特点就是它振奋人心的气氛。这里新鲜的观点比比皆是，它们推动了天才解决方案的提出。但是，此类组织中的员工往往过度消耗自己的精力，从而可能导致最终的崩溃。
刚加入帕帕克律师事务所6个月的助理律师比尔，收到了上司杰克从一个大型电信公司——广信公司打来的电话。广信正着手进行对一个大竞争对手的收购，他们希望帕帕克能确认是否有这样的经验和专家可胜任此项目。比尔刚接到任务，做一个关于公司资格背景的陈述，并简述一下广信的兼并过程。陈述安排在下周1中午，现在是周5。显然，比尔与女朋友伊丽莎白的周末滑雪计划可能泡汤，但他非常兴奋。这就是他之所以加入帕帕克的原因——有机会为世界顶级的大公司做大项目！
帕帕克在企业并购方面非常出名，已经拥有大量的石油产业客户，肯定会有一些模板和资格证明文档，比尔可以用这些资料来做这个资格背景陈述。但当他在公司局域网中搜索“帮助”的时候，他发现帕帕克的所有数据都过时好几年了。当比尔四处打听时，所得到的回答大都是“谁有时间管理数据库？你必须自己‘加工’文档内容，自己写案例，这些都没有报销。每个人都要忙着应付客户的事”。
比尔觉得这太难以理解了。他必须靠自己在短短6个月内建立起来的一点点关系，讨、借或是偷一些他能够利用的信息。而公司的数据库如果更新了，一切本来要容易很多。比尔给伊丽莎白打电话，取消他们的滑雪计划。这已经不是他第1次仓促地取消他们的周末计划了。同样，这也不是他第1次为了那些本应该早准备好的资料而到处找人。到周1早上陈述材料完成的时候，他已经工作了40个小时，而正常情况下这充其量只是10个小时或1个工作日的工作量。尽管最终陈述非常顺利，但比尔的女友却在2天前留了一张条，说要与他分手。
帕帕克是典型的随机应变型组织。它能够吸引很多可承受高压力工作环境的人才，是一个非常令人兴奋的工作地点，但是，人们要怀疑这种压力是否真正有必要。如果信息能够程序化地获得和共享，那么员工就不需要在周末做一些重复性的工作。
成立于2000年4月的印度24/7客户服务公司同样是随机应变型组织。24/7拥有世界500强企业中的很多客户，为它们提供电话服务中心和售后服务中心、市场调查等客户服务解决方案。该公司年收入从0开始已经增长到5000万美元，员工由5年前的20人增长到4000人。
公司不断获得客户的赞誉和推崇，但它的迅速增长也付出了巨大代价。随着董事会不断有新成员进入，公司越来越难以发动和组织他们接受必要的决策，来推动组织的发展。公司CEO康南对此深感苦恼，因为早期那种在吸引犹豫不决的客户时非常管用的“工作狂人”态度，将难以满足一个金领企业为了寻求尽责、可靠的服务提供者，而对组织健康提出的要求——幸运女神将青睐那些有稳定预期、有可测度的运作模式。
改善随机应变型组织的管理
如何改善随机应变型组织的管理？焦点问题应该是预防性防御——创建一个更为连贯、层次清晰且能自我矫正的组织，一个能让员工明确公司对自己要求的组织。
职责和流程规则的制度化
非正式的决策不能带来稳定的结果；组织需要引入更多的架构和规则，以承载它的成功发展。管理层需要非常清楚，谁知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持。业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的。
24/7客户服务公司的管理层已经对其决定权和激励作出了相应的调整。“我们不再以非正式的方式来着手解决问题，我们已经引入了以流程驱动的决策框架。首先是发现问题。然后这些问题要分发给各个不同职能单位的负责人。时间限制和跟踪机制都必须有。然后，我们每周要作为一支团队共同来着眼于一些重要的问题，想一想‘我们需要共同努力的有哪些事情’？”公司CEO康南这样说。