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Languages	Fluent English (oral and written) Fluent Mandarin (oral and written)
Work Experience	4-5 years SAP implementation experience. At least 3 full lifecycle SAP projects in manufacturing companies External Consultancy background. Exposure to international experience, i.e. have worked with Americans Multinationals
Qualifications	Minimum University degree level
Technical Competencies	PP consultant Strong understanding of Electrical & Electronics Manufacturing processes Experience in Batch Management Preferably from Engineering background
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Managerial Competencies	Able to run workshops and own the outcomes Identifying, monitoring and reporting issues, risks and progress on project phases.
Attitude & Disposition	Client focused Strong communication skills Articulate Assertive Credible in front of a client Able to ‘fit in’ with client culture Flexible in working arrangements Ability to work under pressure and to tight timescales

物流成本的核算

1、按支付形态划分并核算物流成本       把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理应以什么为重点，十分有效。     2、按功能划分并核算物流成本     分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能来核算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本（单位个数、质量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。

我们上星期刚刚做完蓝图设计和BPR阶段，这也是整个项目中最重要的阶段。下个阶段进入系统实现，就是把我们的蓝图和想法设置到ERP系统中去。这次BPR的力度还是相当大的。例如，石钢原来劳人处、组织部两个部门联合承担人力资源的管理，同时，劳动实业公司分管临时工、退休职工的管理，职能较分散。我们要实施HR模块就直接冲击这种模式，但客户决定按照顾问提出的组织调整的建议，成立人力资源管理部，实行人力资源的集中、垂直管理。不过，将采取平滑过渡的方式进行调整。

　　主持人：ERP上线成功的标准是什么？

　　厂商观点：财务月结的正确性决定项目上线的成功。

　　用户观点：这个标准有些低，我们有一系列评判标准。

　　厂商：我们计划11月试上线，同步运行1个月后，12月初就正式上线了。等财务月结完全正确后就代表系统上线成功。

　　用户：如果只是这么一个标准就太低了。项目是否成功有几个标准：首先能否正常运行，即帐目是否正确；正常事务之外的例外事件能否处理？如准备采购10台电机，但只有9台了，怎么处理？能否做到知识转移？如果顾问在时系统都没有问题，走后出现问题我们就不会处理了，这样也不能算成功。企业的变化是相当频繁的，不管是业务还是组织机构，如果没有做到知识转移是不行的；建立一个集成共享的信息平台；最终要体现在效益上，包括显性的和隐性的是否能够做到最快速度、最低成本和最优的质量满足客户的需求。

　　即便是我们内部项目组成员的日常工作考核，也都是量化的，包括工作效率、项目完成情况等，而且都在合同里。

　　主持人：钢铁企业信息化是先四级后三级，还是先三级后四级，到底走哪条路？

　　用户观点：从其他企业的应用效果来看，应该是先四级后三级。

　　厂商观点：这要根据企业的实际情况来定。

　　用户：我们的整体项目规划包括三级系统，这次实施主要是四级系统。原来评标时我们主要研究了三级系统和四级系统谁先谁后的问题。这两种模式比拼了10年，现在看来效果更胜一筹的应该是先四级后三级。对于我们来讲，从四级开始做解决企业的问题更多，这一点很重要。后来我们同汉思共同商量后决定先从四级着手，其中覆盖一些三级的功能，在此基础上再实施三级系统，并考虑二级系统的方案，循序渐进吧。现在三、四级之间进行连接的过渡方案是做一个实时数据库，把三级系统的数据收集起来，再通过接口与SAP的R/3连接。如果不这样，今年年底我们的ERP上线时，就只能请200人随时进行数据录入了，这个成本太高了。

厂商：其实在选型时，客户对整个信息化的架构是没有概念的。原来我们也以为选择了SAP的ERP就包容万象了，期望值较高，导致我们初期花很多时间给用户讲清楚SAP能做什么，不能做什么。目前石钢已经有了一、二级的系统，三级就成为空缺。从咨询公司来讲，我们很清楚空缺在哪儿，所以在整体规划时就已经考虑了在三级欠缺的情况下的解决办法。利用三级系统能够实现数据的自动采集并导入ERP系统中。如果没有怎么办？通过人工输入肯定会影响使用效果，炼一炉钢最少也有十几种原辅料，每种投料多少不能都通过手工计量并输入ERP，所以我们现在设计一个过度方案，通过一个计量系统与ERP连接起来，能够暂时解决这个问题。相当于一个模拟三级的功能，最终还是要有一个专门的系统。

　　注：钢铁企业的信息系统一般分五个级别，一级系统是设备控制系统；二级系统是过程控制系统；三级系统是车间级制造执行系统(即MES)；四级系统是企业资源计划系统(即ERP)；五级系统是企业间管理系统及决策支持系统。

　　主持人：咨询公司在企业BPR中的作用有多大？

　　用户观点：我们希望咨询公司能为企业提供结论性的指导。

　　厂商观点：我们只给出几种选择，由客户自己定夺。

　　用户：我们希望能从咨询公司那里得到更多的定性的结论，但组织架构的调整方面，汉思只是给了我们一个扁平化的思想，包括汉思采用的ARIS实施方法论也是给我们一个思想和方法，真正在讨论方案进行决策时还是以我们最终用户为主。不过在一些机构的设置上，我们还是听取了顾问的很多建议。如以前我们基建的采购和正常物资的采购由两个部门分别进行，以后就要统一采购了。另外，大宗物料的管理都是各部门管各自的，现在统一由设备物资管理处统一管理。这些都是逐步变化的，不能突然转变。

　　其实，从招标时我们就一直在讨论是先BPR还是先系统上线。通过与顾问的讨论，我们发现应该在不借助信息系统的情况下，进行企业较大的组织架构或对一些严重不合理的业务流程调整。我们目前做的BPR还是比较切合石钢的实际情况，也有一定力度。汉思所做的蓝图规划拿到董事会讨论并通过，所有要调整的部门和人员都已经确定。

　　厂商：对于业务流程的改组，我们一般都要提几种方案，最终还要用户综合考虑后做定夺。不过不论在支持力度还是重视程度上石钢都很支持，确实是难得的客户。

咨询公司开始走下神坛。用户把他们看作是合作伙伴，而不再是万能的智囊团。如何正视咨询公司的功能，如何与他们打交道，在本期的碰撞中，我们邀请了石家庄钢铁有限责 任公司总工程师刘石虹先生、企划处长孙三牛先生和汉思资讯软件有限司高级顾问贾玉梅女士，就咨询公司在企业信息化建设中的作用以及双方如何合作进行探讨。

　　主持人：如何定位信息化的效能？

　　用户观点：我们对信息化的期望值很高，甚至曾经认为企业现存的所有问题都能因此而解决。

　　厂商观点：我们花了很多时间让用户清楚IT系统的能与不能。

　　用户：开始我们给信息化的定位就是一个能够解决企业很多问题的筹码。选型时，应标的IT厂商都讲自身的优势和亮点，总是说他能做什么，而不说他不能做什么。经过长达半年多理念的灌输，也免不了使我们对信息化的期望值有所提高，甚至认为企业现存的所有问题都能因此而解决。随着项目的实施，我们逐渐感觉到项目实施难度之大，也更加清楚这个项目到底能为石钢带来什么。

　　对这个项目我们也有个兴奋曲线，开始很高，因为当时的认识是虚的，浮于表面的，逐渐认识深刻后就开始降低，现在已经平稳了，可以说真正了解了。

第三，实施ABC控制，进行战略成本动因分析。
　　在“成本领先”战略下，为了防止竞争对手较早开发出更低成本的生产方法，企业必须始终掌握准确的成本信息，并努力控制和降低成本；同时，企业还要满足经常改变的顾客需求。前文已经谈到，ABC是将着眼点放在作业活动和资源消耗上，有利于控制和降低成本，其灵活性也适应了多变的顾客需求。所以，ABC是战略成本管理向作业层面的渗透，而战略成本管理则是ABC拓展延伸到上游的生产采购和下游的销售环节的一个系统，两者之间是相辅相成、互为依托的。EPW厂通过应用ABC，发现了浪费，找到了可能降低成本的地方，提高了作业活动效率，完善了定价决策，为企业创造了新的价值。
 

二、EPW厂成功应用ABC思想实现战略成本管理的总体途径。 
　　EPW厂是一家国有中型电器制造厂，技术力量雄厚，产品质量过硬，生产过程及生产成本管理严格，多年来一直是行业中的领先者。但是近年来，EPW厂主导产品LA的市场竞争日趋激烈。为使企业产品在市场上取得强大的竞争力，EPW厂跳出传统的以生产制造过程为重点的成本管理范围，应用战略成本管理原理指导成本管理工作，其基础即是ABC的核算方法和管理思想。企业对LA产品开展市场需求分析、相关技术发展分析，并在此基础上，研究LA产品设计成本、供应商成本、顾客使用成本和售后服务成本。
　　首先，应用价值链分析的思想对EPW厂的上下游环节进行分析，发现EPW厂上下游环节均有许多工作可改进，然后根据ABC的管理原则，对这些环节实施严格的成本管理，以便提高整个企业的竞争优势。在采购阶段，除了采用经济批量法控制采购批次、采购价格等常规方法，还通过与供应商发展密切关系进一步控制甚至降低采购成本。在销售阶段，通过分析，EPW厂撤掉了很多办事处，试行代理分销制，降低销售费用，而且代理商对市场信息收集和反馈、提出价格变动的可行性建议更及时，使企业能动态地掌握竞争对手的价格与市场行情，取得投标中的竞争优势，同时增加企业销售利润。
　　其次，进行战略定位分析，选择竞争战略。EPW厂针对市场环境，将LA产品定位于中高档，采取“成本领先”战略，运用财务数据严格控制成本的上升，并局部运用ABC控制产品成本，使得LA产品的价格在市场上一直保持较强的竞争力。
 

二） 如何应用ABC实现战略成本管理
　　一、战略成本管理的含义。
　　所谓战略成本管理就是在考虑企业长期竞争地位的同时进行成本管理。战略成本管理的主要模式是桑克模式，其内容是把ABC与战略管理结合起来，主要包括价值链分析、战略定位和成本动因分析几个方面。 
　　第一章已经讲过，价值链是由相互依赖、互相关联的活动所构成的一个价值体系，描述的是增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动；所谓价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，一直到最终产品消费者为止，其间一系列相关作业的整合，是从战略层面上分析如何控制成本。这种分析可有多重视角，如对企业自身价值链分析、对行业价值链分析、对竞争对手价值链分析等等。
　　所谓战略定位是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争对手。企业要对自己所处的内外部环境进行详细周密的调查分析论作业成本法(五)

其次，应用ABC，应该重点强调其作为一种管理思想的指导作用，以广泛更新企业的管理观念，科学地分析解决问题，而不局限于一种成本计算方法。比如，尽管不少企业无法绝对做到JIT、“零存货”和“零缺陷”的“数据计算标准”，但是可以向这个标准努力；更何况在运用作业管理思想解决一些问题时，有些成本是无法用金额来计算的，只能依靠估计（如建立在ABC基础上的全面质量管理中因质量问题而给企业造成的信誉损失）。因此，ABC不应局限于一种机械的成本计算手段，而应更多地作为一种管理思维模式运用于企业的产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多管理方面。这样才体现了ABC的本质意义。这也可能成为我国企业运用作业成本管理思想的一种模式。
　　（二）企业推行ABC，必须结合自身的具体情况。
　　首先，我国企业将来在运用ABC或ABM时，首先应通过“成本-效益”分析判断这样做是否能为企业增效。尽管笔者主张大力提倡ABC，但是，如果不顾企业生产经营实际情况，生搬硬套，不考虑ABC信息的“成本-效益”关系，认为运用了ABC就是好的，这样一种思想也是错误的。ABC在各国企业运用的经验告诉我们，并不是任何企业都适合运用ABC。如果一个企业制造费用只占一小部分，或者信息收集和处理系统需要付出很大代价，或者同时生产多种产品时是按照生产线来安排，而不是按作业中心（或成本中心）来安排，则ABC并不比简单的传统成本法能产生更大的价值。因此，设想运用ABC、ABM时，企业首先应结合自身实际生产经营的具体情况，通过“成本-效益”分析判断这样做是否能为企业增效。
　　其次，ABC系统必须取得企业最高管理层的支持。ABC、ABM不是仅靠会计人员即能完成的工作，它尤其需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题，这是成功应用这一先进原理的先决条件。ABC的具体核算和管理系统必须同企业的总体管理体系相互协调，才能取得管　　理层的支持，才能发挥足够的效用。
 

首先要承认，总体上来说，我国的科技发展水平同西方发达国家相比，差距依然很大，企业整体的设备水平依然很落后，如有关报道显示，钢铁、石化、电力等15个行业中，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5到10年，关键性技术差距更大 ，而ABC是高新技术生产制造系统和会计核算系统的产物，所以ABC在我国企业全面推行，为时尚早。然而，  笔者以为，ABC虽然受环境的制约和影响，但是作为一种先进的管理思想，它们并不排斥一般企业，相反，在个别先进制造企业或企业中的某一部门可以先行实施，将会带动整个企业管理思维的变革，对企业管理水平的提高、竞争力的增强，有明显的推动作用；从长期看，ABC还会反作用于其科技环境，促进企业自动化水平的提高，并为政府提供更科学的宏观财务信息，在国际贸易中保护本国利益。
　　因此，笔者认为，推广应用ABC和相关管理措施应该把握以下两个方面：
　　（一）ABC可以在我国一部分先进制造企业或其若干部门先行实施，逐步推广，如果“等待完全符合条件再实施ABC”，则会导致企业丧失快速发展的时机。
　　首先，ABC作为一种成本核算和控制方法可以从企业个别部门到整个企业，从制造到服务，从个别先进企业到更多企业，逐步开展。研究和实践都表明，企业内技术装备水平的多层次，可以用不同的成本控制方法与之适应。例如：劳动密集型部门可采用责任成本控制；自动化程度高、间接费用比重大的部门可运用ABC控制。众多的探索已表明:即使是局部应用ABC，对于促进企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，也会起到巨大推动作用。而且对于我国处于改制中的大中型国有企业来说，一部分已经基本具备了运用ABC的条件，尤其是自动化程度和科技含量较高的企业，不一定要等全面符合条件后再实施。而实施ABC后企业竞争力的提高、效益的增加，从长期来看又会促进自动化水平的提高和技术环境的改善，从而进一步为ABC、战略成本管理的实施提供更广阔的天地。
 

（三）20世纪末ABC研究的全面兴起。当时，计算机为主导的生产自动化、智能化程度日益提高，直接人工费用普遍减少，间接成本相对增加，明显突破了制造成本法中“直接成本比例较大”的假定。制造成本法中按照人工工时、工作量等分配间接成本的思路，严重扭曲了成本。另外传统管理会计的分析，重要的立足点是建立在传统成本核算基础上的，因而其得出的信息，对实践的反映和指导意义不大，相关性大大减弱。虽然当时流行许多模型，但是除了所依据的信息相关性值得商榷外，还很抽象、难懂，甚至一些专家都看不懂，其实践意义就更差了。在这种背景下，哈佛大学的卡普兰教授（Robert S.Kaplan）在其著作《管理会计相关性消失》一书中提出，传统管理会计的相关性和可行性下降，应有一个全新的思路来研究成本，即作业成本法。由于卡普兰教授等专家对于ABC的研究更加深入、具体而完善，使之上升为系统化的成本和管理理论并广泛宣传，卡普兰教授本人被认为是ABC的集大成者。其理论观点有：
　　1、产品成本是制造和运输产品所需全部作业的成本总和，成本计算的最基本对象是作业，ABC赖以存在的基础是产量耗用作业，作业耗用资源。即：对价值的研究着眼于“资源→作业→产品”的过程，而不是传统的“资源→产品”的过程。
　　2、认为ABC的本质就是以作业作为确定分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身，通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，并且使以往一些不可控的间接费用在ABC系统中变为可控。所以，ABC不仅仅是一种成本计算方法，更是一种成本控制和企业管理手段。在其基础上进行的企业成本控制和管理，称为作业管理法（Activity-based Management, 以下简称ABM）
ABC的成本虽然是“完全消耗成本”，但是并不同于中国1992年以前的“完全成本法”的成本，因为ABC的成本强调的是“消耗”的成本，未必包括全部生产能力成本，即不一定等于“投入成本”。比如，如果一台机器每月正常产量是100件产品（代表了生产能力和投入成本），但是如果企业只投产了80件，就存在着20件（100件减80件）产品所对应的“未利用生产能力成本”，而ABC下产品的成本就不包括“未利用生产能力成本” ，只指全部投入成本的80%；相反“完全成本法”是原苏联模式的照搬，核算的是经济学意义上的全部投入成本，指运输费用和生产、管理、理财费用等全部支出项目，包含了“已利用”和“未利用”生产能力成本。
　　第二节  ABC产生的依据
　　那么，ABC理论的产生有什么样的客观依据呢？
　　一、    理论依据。
    ABC的理论依据是：传统的成本计算方法以产品作为成本分配的对象，把单位产品耗用某种资源（如工时）占当期该类资源消耗总额的比例，当成了对所有的间接费用进行分配的比例，这是不合理的；成本分配的对象应该是作业，分配的依据应该是作业的耗用数量，即对每种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配到每一种产品。
　　二、实践依据。
　　（1）从必要性上来讲，ABC产生的依据体现在针对传统成本计算法的科学性、传统管理会计的研究和实践中对于成本习性的假设所产生的质疑。
传统成本计算法假定直接成本比例较高，同时，传统管理会计中，把成本习性划分为变动成本和固定成本，并且建立模型y= a + b x，而这种成本的划分和模型的相关性，是立足于短期内经营、业务量也无显著变化的假设上的。然而，20世纪70年代以后，企业要应对多变的市场风险，强调长远的可持续发展，突出了战略管理，企业管理部门对持续经营的要求日益增加，而从长期经营的角度来看，绝大部分成本都是变动的，传统认为成本属性应该划分为固定成本和变动成本的假定和模型y= a + b x，很大程度上失去了时间上的相关性；兼并的浪潮、生产的规模化、经营的全球化，导致企业的业务量急剧上升，突破了模型y= a + b x的业务量假定；随着高科技的发展，计算机为主导的智能化、自动化日益普遍，技术密集型产业占据主导地位，同时，网络经济为首的信息经济、知识经济已经到来，这些经济活动，导致直接人工和直接材料等直接成本投入比例大大降低，许多企业的间接成本占绝大部分，这导致模型y= a + b x即使在短期内和一定业务量内也失去了相关性。时代的发展，需要一种解决传统信息失真问题、打破y= a+ bx 模型的成本计算理论，而ABC就是满足这一需要的理论。
　　（2）从可能性上来看，适时生产法（Just In Time, 以下简称JIT）为ABC的可行性创造了条件。
在日本等国家，JIT已经逐渐推广。该生产系统中，企业在生产自动化、财务电算化条件下，合理规划，大大减少生产和销售过程中的周转时间，使原材料进厂、产品出厂、进入流通的每个环节，都能紧密衔接，甚至完全消除停工待料、有料待工等浪费现象，减少生产环节中不增加价值的作业活动，使企业生产经营的各个环节，象钟表的零件一样相互协调，准确无误地运转，达到减少产品成本、全面提高产品质量、提高劳动生产率和综合经济效益的目的。
　　JIT系统需要较高的管理水平。如要有“零存货制度”，以保证减少原材料、半成品和产成品占用的资金，真正做到适时生产，进而要求良好的交通、完善的原料市场等社会条件；要有“零缺陷制度”，保证各环节衔接正常，及时提供合格产品；要有“单元式生产制度”，如同银行的“柜员制”，消除过细的分工，这又要求车间工人是全能的，保证封闭式生产，因为过细的分工带来了过多的流水环节。目前这些在中国很难完全做到，但我们可以努力逼近这一标准由于作业账户的设置方法是从最低层、最具体、最详细的作业开始，逐级向上设置的，操作比较复杂，因而需要较为精确而高效的成本统计和计算手段，需要严格而科学的控制和管理体系。而JIT的出现，就使ABC的应用成为可能。
 

　第一章    作业成本法的理论概况
　　本章拟就作业成本法（Activity-based Costing, 又译为作业成本计算法，以下简称ABC）的历史、产生依据、概念体系等三个方面对ABC的理论概况作以介绍。
　　第一节  ABC的历史
ABC起源于美国，较有影响力的主要有以下几位学者的观点：
　　（一）科勒（Kohler, Eric L.）的作业会计思想。科勒的作业会计思想，主要来自于对20世纪30年代的水力发电活动的思考。在水力发电生产过程中，直接人工和直接材料（这里指水源）成本都很低廉，而间接费用所占的比重相对很高，这就从根本上冲击了传统的会计成本核算方法——按照工时比例分配间接费用的方法。其原因是，传统的成本计算方法（本文指制造成本法），预先假定了一个前提，即：直接成本在总成本中所占的比重很高（如工业革命以来，机器大生产中大量的劳动力投入和原料消耗一直是成本的主体）。科勒提出的会计思想，主要有以下观点：
　　1、    作业（activity）， 指的是一个组织单位对一项工程、一个大型建设项目、一个规划或重要经营事项的具体活动所作的贡献，或者说某一个部门的某一类活动；作业在现实生产活动中是一直存在的，只是此时才第一次被运用到成本核算和生产管理之中。
　　2、    作业账户（activity account），对每一项作业设置一个作业账户，对其相关的作用（贡献）和费用进行核算，对作业的责任人，要能进行控制，即是说，同一个责任人控制的作业活动才是一项独立的作业。
　　3、    作业账户的设置方法是，从最低层、最具体、最详细的作业开始，逐级向上设置，一直到最高层的作业总账，类似于传统科目的明细账、二级账和总账。
　　4、    作业会计的假设是，所有的成本都是变动的，所有的成本都能够找出具体责任人，控制由责任人实施。
　　在会计史上，科勒的作业会计思想第一次把作业的观念引入会计和管理之中，被认为是ABC的萌芽。
　　（二）斯拖布斯（G.T. Staubus ）的会计思想。斯拖布斯是第二位研究作业成本法的学者，他分别在1954年的《收益的会计概念》、1971年的《作业成本计算和投入产出会计》和1988年的《服务与决策的作业成本计算——决策有用框架中的成本会计》等著作中提出了一系列的作业成本观念。其理论要点有：
　　1、会计是一个信息系统，而作业会计是一个与决策有用性目标相联系的会计，同时，研究作业会计首先应该明确其基本概念，如作业、成本、会计目标（决策有用性）。
　　2、要揭示收益的本质，首先必须揭示报表目标。报表目标是履行托管责任或受托责任，为投资决策提供信心，减少不确定性，报表中的收益和利润，与成本密切相关；ABC揭示的成本不是一种存量，而是一种流量。
　　3、要较好地解决成本计算和分配问题，成本计算的对象就应该是作业，而不是某种完工产品或其对应的工时等单一标准。成本不应该硬性分为直接材料、直接人工和制造费用，更不是根据每种产品的工时来计算分配全部资源成本（无论直接的或间接的），而是应该根据资源的投入量和消耗额，计算消耗的每种资源的“完全消耗成本”。这并不排除最后把每种产品的成本逐一计算出来，而是说，关注的核心应该是从资源到完工产品的各个作业和生产过程中，资源是如何被一步步消耗的，而不是完工产品这一结果。

本文讨论项目实施实施的思路与项目管理方面。

Roll out项目，本身在很多方面不同于全新的实施项目。它在很多方面受制于Global的实施思路和系统配置的影响。这种影响主要体现在以下几个方面。

第一，业务流程限制

与全新项目不同，Roll out项目的业务流程都是已经定好了的。实施的过程是一个把已有的业务流程复制到另一个子公司的过程。这就从根本上规定，业务流程实现方式必须以母公司为模板。尤其是跨公司交易的业务，公司间采购，跨公司销售等，更是必须遵从母公司的流程。

第二，数据分类限制

全新的项目可以根据公司的需要去定制统计分析模板，关键数据，特征字段等，都可以自行设计；但在Roll out项目中，不可避免地要受到母公司统计分析要求的制约。比如物料类型定义，涉及统计分析的字段内容定义如客户组，物料组等。CO模块更是有很多定义好的结构，是必须要严格遵从不能更改的。

第三，实施过程限制

全新的项目可以按照ASAP的方法论进行项目实施。但在Roll out项目里则不一定。根据签订合同内容的不同，实施的过程有可能会不同于全新项目。比如某个项目的Roll out合同规定，该Roll out项目必须完全拷贝母公司的流程，不允许有子公司个性化设置。在这种前提下，业务流程调研这一步的工作就几乎被忽略了，实施重点只是业务实现和培训。实施团队的任务不是根据子公司的实际业务制定流程，而是主要负责把母公司的流程介绍给子公司，子公司严格按既定的业务流程操作。

第四，法律法规限制

这一点在跨国公司roll out项目中尤其明显。各个国家法律法规不尽相同，从而导致公司业务流程不完全相同，这是显而易见的。比如税种不同，海关规定不同，甚至业务操作模式不同。这些都要在Roll out项目中予以充分的考虑。

第五，实施时间限制

一般来说，Roll out项目的实施时间都会比全新项目的实施时间短。常规的Roll out实施一般是三到四个月，而全新项目一般至少要六个月以上。

由于诸多类似限制的存在，我们在做Roll out项目时，要从项目实施思路的层次确立指导思想，在项目管理的层次严格落实。指导思想的正确是项目成功的前提。不要认为这是空话套话，象天朝官员讲话一样。事实上，指导思想绝对是项目实施中至关重要的一个环节。平时注意不到它，是因为它不大会出错。一旦指导思想出了偏差，项目离失败就不远了。这一点适用于全新的项目和Roll out项目。

第一，在母子公司之间确定主次。

各个企业结构不同，母公司对子公司的控制力度也不同。有些公司母公司控制力非常强，大权独揽，相对于子公司来说，是我叫你干啥你干啥，没叫你干的你就别干；另一些公司，相对松散，子公司相对拥有较大的自由度，除了关键问题，子公司具有“我说了算”的权力。在做Roll out项目的时候，确定公司间的这种主次关系是首要的任务。就本次实施任务来说，是子公司说了算，还是母公司说了算？这一点要在参与实施的各方之间达成共识。

在项目组织的架构上，如果以母公司为主，则项目经理应该是母公司的派出人员；在实施过程中，项目经理对子公司与项目相关的部分应该有相对较大的决定权。子公司项目参与人员更多的是被动的接受，而不是在某些需要做决定的有争议的部分，指手划脚。如果以子公司为主，则项目经理应该是子公司的人员，或者母公司派出人员。项目实施过程中更多地考虑子公司自身的业务，母公司已经设置好的流程等只是作为参照。

曾经有一个项目，母子公司之间在这一点上没有达成共识。母公司认为子公司应该以复制母公司现有流程为主，基本不考虑额外的需求。如果有困难要从流程改变上去解决；但母公司又没有派出项目经理，甚至没有人全程参与，仅仅依靠实施顾问方进行知识转移，阻力之大可想而知。子公司参与人员没有理性的期望值，对项目要求过高。这种项目注定是不成功的。可能不是失败的，但最终效果一定是不理想的。

第二，注重与母公司的沟通。

对于roll out项目来讲，不仅仅要在项目内部进行沟通管理，而且要在项目与母公司之间进行顺畅的沟通管理。项目组必须要建立项目与母公司顺畅的沟通渠道。实施过程中，不可避免地会需要与母公司进行各方面的沟通。特别是有CR提出来时，如果迟迟得不到解决，会大大地拖延项目进行，也会严重影响到项目人员的积极性。

值得一提的是，不论是母公司为主，还是子公司为主，母公司一定要有熟悉项目的人参与到子公司的实施过程中来。一个熟悉原始项目的参与者带来的效益，好过一堆文档。相信大家对这一点是认同的。囿于时间，资金等限制，几乎没有什么项目能够在文档上做到与项目实际进程齐头并进，保证文档是最新最准确的。除非是一个专门以交付文档为目的的项目。在这个前提下，原始项目参与者带来的知识就显得异常重要。而且，很多东西是无法写在文档中的，它只存在于人的大脑里。没有原始项目人员的参与，roll out项目实施过程中，就只能不断地通过电话邮件等方式与母公司联系。这对项目进行的效率影响是相当大的。尤其是跨国公司，加上时差原因，沟通效果就更大打折扣。

第三，适当降低期望值。

无论是在全新实施项目中，还是在roll out项目中，这一点都是相当重要的。如果客户对项目的期望值过高，实施起来就会难度重重。优秀的咨询顾问，应该知道如何帮助客户建立适当的期望值。迫于签单的压力，销售人员往往会有意无意地夸大系统的功能，给后来的实施埋下隐患。顾问进场后，很重要的一个任务就是要管理客户的期望值。

尤其是在roll out项目中，要先给客户定下调子，这个项目不可能有很多的自由度，或许有很多实际的业务流程无法在系统中满足，只能通过更改现有的操作习惯的方式来解决实际问题。在数据分类，跨公司业务等涉及到全球模板的方面，要想更改是很不容易的，除非有特别的理由。

当客户对系统能够实现的功能有了较为合理的定位时，项目推进过程中就会避免很多抱怨。客户的主要精力才会由压迫顾问做事，转向自我改良去适应全球模板要求。

这并不是敷衍客户。全球模板之所以能被推广，一般来说不会有什么根本性的缺陷。某个子公司的特殊需求，经过认真分析，大部分可以在全球模板中找到解决的方案。

第四，给予培训工作更多的重视。

对于全新的项目来讲，事前的流程讨论，业务蓝图的设置，需要用去很多的时间。这部分的工作做得越仔细，越认真，后续的系统实现和测试等就会越顺利。而在这整个过程中，关键用户都是全程参与的，无形之中他们已经学习了很多系统知识。同时，由于项目时间久，关键用户对系统的了解是由浅入深逐步进行的，会有时间去消化所学到的内容，后来的操作培训就会相对容易一些。

但对于roll out项目来讲，流程讨论部分其实是全球模板的介绍，仅对不符合实际业务的部分进行讨论和定义。由于时间短，关键用户没有太多的时间去理解系统的逻辑，对他们不可避免地要实行填鸭式培训，效果也相对差一些。常常是学了前面忘了后面。另一方面，由于系统功能已经经过原始项目的完整测试，一般来说在测试过程中出现的问题也少一些，关键用户通过测试发现问题，了解问题出现的原因的过程中，学到的知识也会相对较少。由此，培训工作在roll out项目中就要占据更大的比重。

第五，整理数据时注意全局性。

一般来说，roll out项目整理数据时，母公司的系统已经运行了一段时间。在数据的分类上，数据标准上，都已经有了现成的标准。更有许多物料供应商客户等数据，是母公司系统中已经存在的。因此在数据搜集和整理的过程中，要特别注意这一点。要过滤母公司已经存在的数据，新的数据定义，分类要与母公司保持一致。

从项目管理角度来说，要想避免冗余数据或者错误定义，应当由母公司对数据进行检查。但往往这是一个不可能的任务。因此，顾问应该对数据搜集投入一定的精力。这里又有一个矛盾。一般来说，数据搜集是客户的任务，顾问只提供模板，不参与实际的搜集整理过程。我认为，这是一个很不好的现象。数据是SAP系统运行的基础，如果数据做不好，系统的运行就不会令人满意。顾问作为系统专家，应该参与到数据搜集当中去。最好是在项目合同中就明确，顾问应该参与数据搜集整理，当然，咨询公司因此要得到一定的报酬。还要界定责任，顾问应当主动检查用户数据，并提出专业的意见。事实上，客户在搜集数据的过程中，也经常会向顾问请教。但是主动的参与和被动的指导，其效果肯定是大不一样的。这一点，不论是全新项目还是roll out项目都适用。

第六，上线切换注意关联交易。

上线时的切换工作方面，roll out项目和全新项目有一些不同。主要体现在跨公司业务方面。在子公司上线时，母公司往往已经运行了一段时间，且与子公司有业务往来。未清的跨公司交易业务如何处理？这是在roll out项目中要考虑的。在全新的项目中则不必考虑这一点，只需考虑到对客户，对供应商的未清业务即可。而公司间交易与外部客户和供应商显然有不同之处。

总之，roll out项目不同于全新项目，在项目管理的指导思想上，项目经理要区别对待，针对性地加强对相关环节的控制。

令人费解的拣选
作者∶查思博牧师

神却拣选了世上愚拙的......软弱的......卑贱的......被人厌恶的......无有的......使一切有血气的，在神面前一个也不能自夸。
哥林多前书1∶27-29

神愿意你以他的眼光来洞察世事，也愿意你透过表面的现象看到背後的实况。五饼二鱼原本只能供一个男孩一天的饱足，但当这孩子把它交在耶稣手中时，这小小的食物便能供五千人吃饱，且绰绰有馀。当马利亚和约瑟抱著婴孩的耶稣进入圣殿，西面竟能从这孩子身上看到神的救赎（参见路加福音2∶28-30）。愿神今天帮助你透过所领受的，洞察自己改变周遭事物的潜力。请听∶“你起初虽然微小，终久必甚发达”（约伯记8∶7）。

神不是寻求能者，而是寻求那些可以被造就成能者的人。如果你一直认为自己不如别人或微不足道，那麽你现在就要尝试以主的道更新旧有的观念。神可以叫一粒橡子长成一棵橡树；也可以叫一粒种子带来大丰收，更可以透过一个顺服并甘心奉献的生命，影响其一家及世世代代。

神的儿女，求神今天就使用你，并热切期待他成就这事。
【箴4:23】 你要保守你心，胜过保守一切。（或作你要切切保守你心）因为一生的果效，是由心发出。

做过需求调研的同学都应该面临过这样的问题：

人民往下跳，物价往上涨。这个时代真幽默。

       “大盘还会跌跌不休吗？”回答是：“有了股指期货，一切皆有可能。”

　　与此同时，在股市连跌5周后，本周又传出未经证实的汇金出手维稳的消息。汇金增持再次踏准政策变革的节奏，国务院出台文件放开垄断行业管制，刺激民间资本投资；但汇金沿袭单边市在股票市场增持三大行的传统救市思路，却被股指期货空头主力彻底套牢。

　　“在单边市的时代，汇金充当带头大哥救市，机构和投资者都愿意跟随，毕竟只能向上做大家才能赚钱，如今，股指期货推出之后利益出现分化，虽然股市暴跌了，但股指期货上的空头都赚了大钱，股市真正进入了多空博弈的时代。”一位拥有丰富国际市场经验的投资者说。

　　4月至今，受严厉遏制高房价“组合拳”的利空打压，沪综指连续五周下跌，创近19个月来最长连跌周数，其间个股的累计跌幅惨不忍睹。中国股市今年以来的累计跌幅已位列全球第五。

　　追溯汇金增持工、中、建三大上市银行的轨迹，每一次关键时刻，汇金都精准踏准政策节奏。2008年9月18日金融危机时面对外资银行的抛售，汇金第一次象征性增持200万股，紧接着产生了四万亿经济刺激计划；第二次2009年9月底的增持规模动用了十几亿的资金“逢低吸纳”；即便汇金对政策把握非常精准，但今年4月16日股指期货推出之后，股市持续暴跌，跌破汇金托市的点位，金融地产股成为抛售主力，汇金被股指期货空头套牢。

　　那么，谁是这一轮暴跌中与汇金等机构博弈的空头主力呢？

　　机构潜入股指期货做空

　　《华夏时报》记者调查获知，股指持续下跌背后，与近期保险资金持续卖出，以及金额巨大的机构资金潜伏做空股指期货密切相关。

　　基金、券商、社保和险资等大机构都没有获批进入股指期货，资金低于50万的非专业投资者又被挡在门外，股指期货开户量很少，但交易量依然惊人，股指期货主力合约交易量超过沪深300(2868.023,-18.89,-0.65%)股票交易量的三倍。

　　格林期货金融研究院院长于军礼告诉记者，主宰股指期货的不是期货散户，他们都是专业投资者，很多是机构以个人名义开户，一方面可以规避政策的风险，还可以逃资本利得税。

　　股指期货市场做空的主力不是传统的商品期货投资者，而是从股票市场转过来做股指期货的专业投资者。记者发现中金所公布的股指期货交易量前五位几乎都是出自券商系期货公司，商品系期货公司江浙资金代表的浙江永安期货一度进入过交易量前三名和多头持仓第一名，但很快就被空头主力打下来；券商系背景的国泰君安、长城伟业和广发期货位居股指期货交易量前三位。

　　证券市场的投资者主宰股指期货，这一点得到南华期货北京营业部老总王勇的认同，早在股指期货推出前，他就判断会形成空头趋势。“今年的资金流动性是不断收紧的趋势，股市必然会下跌，股指期货开户是很复杂的，实际上，从股票市场过来的专业投资者把握住了方向。”

　　汇金公司是中国投资公司的全资子公司，在业界有金融“国资委”之称，也被A股市场视为“准平准基金”；但汇金在新一轮多空博弈之中尴尬被套牢，套牢汇金的空头主力其实就是股票市场的专业投资机构。

　　在记者调查采访中，多位投资者表示，汇金这个单边市时代的多头老大，在股指期货时代实际上变成拥有大量银行股现货的空军司令，面临严重的角色错位，但他依然习惯冷兵器时代的大刀，不懂利用股指期货衍生工具，汇金这头大象也会面临很大的风险。

　　200亿资金埋伏中信做空

　　记者在采访中了解到，引起证券业界注意的是，股指期货标的物中，金融、地产股权重占近40%，这也是不少保险公司重仓的前两大类股票。

　　以中国人寿(25.38,-0.23,-0.90%)及其大股东人寿集团为例，Wind资讯数据显示，截至一季度末，二者持仓位列上市公司十大流通股东之列的名单中，有深发展、东北证券(23.42,-0.40,-1.68%)、民生银行(6.81,-0.06,-0.87%)、海通证券(11.69,-0.24,-2.01%)、华泰证券(16.16,-0.38,-2.30%)、光大证券(17.65,-0.39,-2.16%)。此外，两家公司的保险产品也重仓持有中信证券和工商银行(4.53,-0.05,-1.09%)等金融股。

　　地产方面，中国人寿在一季度末大量持有万科、深振业、招商地产(15.96,-0.37,-2.27%)、莱茵置业(7.65,0.15,2.00%)、东华实业(7.01,-0.22,-3.04%)、金丰投资(7.11,-0.18,-2.47%)等股票。

　　据上述基金公司机构部总监向记者透露，4月以来，多家保险公司集中减持地产股、银行股等大盘蓝筹股，整体仓位水平相比一季度末减少了两至三个百分点。

　　“平安在股指大跌前就减仓了，又一次成功地做了波段操作。而人寿在年初加仓，量还比较大，且主要是上证50指数(2019.730,-21.83,-1.07%)对应的股票方向，人寿是在赌风格转换，但4月16日以来的大幅调整让人寿受伤颇重。”

　　他估计，人寿在一季度加仓的资金亏损幅度在20%左右。“现在保险资金都变得非常谨慎，都表示只做‘右侧投资’，即等趋势稳定明朗后再决定下一步动作，不会寻求抄底和做提前量。”

　　此外，他还向记者透露，在中信证券有200亿元左右的机构资金，专门用来投资股指期货，且保证金比例低于普通客户，但不清楚是哪些机构开的户。记者查阅暴跌期间上海证券交易所公布的沪深300异动股票中，中信证券客户资产管理部就曾经出现在卖出排行榜首位。不少机构席位都在抛出金融地产股。

　　“这些机构客户资金主要在股指期货市场做空。大盘不断创新低，连续20个交易日收于5日线下方的弱势状况，这或许是部分答案。”

　　股指期货或成合法“老鼠仓”

　　在这位总监看来，2008年10月28日以来的大反弹，让大机构很受伤。特别是去年8月4日以来的调整，更是让大机构坐上了冷板凳。原因之一在于，中小盘指数创出历史新高，创业板一路狂飙，而大蓝筹一直作为看客，反复走弱，蛰伏其中的大机构只剩下落寞之份。

　　但时势造英雄，他透露，大机构手中有天量的蓝筹股筹码，如果说以前只能守株待兔，被动等待股价上涨，现在有了股指期货，大机构已有市场老大的用武之地。

　　“他们可以先在期货市场买入空单做空，然后在现货市场抛出大蓝筹砸盘做空。虽然现货市场上可能有一定的账面损失，但却可以在期指上获得更大的利益，两者相抵甚至还可能获利。”这位总监描述出一条合理的逻辑。

　　股指期货推出后，股市就开始出现大跌，看上去是一种巧合，但实际上是一种必然。实现股指期货价格发现，套期保值等功能要有很多配套法规来支撑，比如资金监控、大机构内部风控等，否则，一些投资者利用股指期货套利投机，甚至一些大机构和个人内外勾结操纵市场不可避免。

　　记者注意到，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松在5月8日第六届中国金融改革高层论坛上明确表示，从目前来看，机构投资者的缺失使股指期货短期成为市场助跌的工具，应鼓励它变成机构风险管理的市场，避免成为一个助涨助跌的状态。

　　长盛环球景气行业拟任基金经理吴达也认同股指期货助涨助跌的判断。他向记者指出，今年以来推出的融资融券和股指期货带来助涨助跌的效应，放大了市场波动性。

　　“另外，股指期货推出之后，相应的股票指数价格波动增大，使得股票指数变得更加不稳定，股指30天波动率和360天波动率都放大了。对于中小投资者来说，股指期货这一避险工具将不能为其所用，面对波动加剧的市场，将处于弱势地位。”吴达强调。

　　过去，股票市场和期货市场是分开的，证券从业者不能做股票，但法律没有禁止不可以做期货，现在股指期货将两个市场融合了，可以抛空股票现货，在股指期货市场获利。基金业内人士呼吁，应尽快推出资金监控、大机构内部风控等配套法规支撑股指期货运行，否则，一些投资者用其套利投机、操纵市场不可避免。

　　一位不愿具名的人士透露，目前法律并没有禁止基金和机构投资者不能以个人名义做期货，老鼠仓可能合法转移到股指期货市场，基金、券商和私募难免利用大幅度减仓现货的机会谋求股指期货市场的个人利益。“基金经理和一些大机构开一个股指期货个人账户并不是太困难，现在股票市场和期货市场贯通了，监管政策显然滞后于业务创新，需要不断完善。”

　　不过，这一情况正在改变，中金所已经开始放行，机构也开始入场，中国金融期货交易所5月13日披露，已受理并批准了首批套期保值编码以及相应的套保额度，这意味着投资者将可通过股指期货市场进行套期保值。股指期货机构博弈时代正在来临，少数人利用政策漏洞获益的机会正在减少，沪深300现货与期货之间的差价已经逐步缩小。

哀悼玉树遇难同胞，为玉树灾区同胞祈福。

开始被TDS折腾了。

3月15日上午九点，我和支持亚可的网友、委托律师数人如期来到深圳市南山区人民法院第七审判庭，没有看到被告的踪影，等到九点半开庭时间，还是没有看到被告SAP或其代理人出现，真是怪事！

是SAP畏惧了，不来了？还是SAP藐视中国法庭？究竟怎么回事呢？

法官来了解释说: 被告SAP律师发来了机票传真， 说因为天气原因飞机未能在北京机场按时起飞，所以被告一行未能按期到庭。

法官将核实被告所说的情况，若确属不可抗力情形，将另行安排开庭时间。

希望这不是SAP背后耍阴谋找的借口。

2010年SAP的几个大热门发展方向评估  
                                                                    文/tomy55@126.com
  2009就这样轰轰咧咧的过去了，上半年，陷入了金融危机，下半年，SAP行业起死为生，当然，也有死了后，还没生起来的。总的而言，2009

是真的演绎了一场SAP顾问的生死战（其实整个软件行业都这样）。真正证明了SAP行业，有能力者上的真理。2009可以说是给SAP顾问重新洗牌

，择栖而居的一次被动选择。
  那2010，甚至后期，哪些模块又将是热门或项目机会更多的呢？

1，ALL IN ONE
  ALL IN ONE是SAP面向中小企业打的广告，其实产品同ECC6 SR2差不多，唯一是针对不同行业，导入了行业包，最佳业务实践等。SAP去年底

开始，给我们了ALL IN ONE全套的安装包和相关指南，培训，旨在2010以以后的日子里，主推ALL IN ONE（SMB）。所以如果学ALL IN ONE的兄

弟们，估计可以在其客户汹涌而来前，抢得先机。

2，CRM
  CRM在国外一直很流行，尤其是在制造业等分销渠道不算很广泛，但核心ERP又想并做的企业而言，CRM的确可以算是一个选择。不仅可以跟

SAP完美结合，而且可以控制分销链，协议合同等。联想就在采用CRM后，开始踢出了I2顾问团队。逐步将CRM代替了I2。国内的项目就有这个特

色，如果你对行情不是把握很准，你可以盯着几个大头客户，或者他们的选择可以做参考。国外金融危机时，CRM BW SCM等单子都少了，现在

金融危机开始收起了尾巴，那CRM在国内会不会象BW在去年前年那样横行？可以拭目以待。目前国内CRM顾问估计都是2年以内。而且少，今年的

几个CRM的项目。不少公司从去年10月底就开始准备人才，依然难找到人，而且预定了目前上CRM的顾问。所以，如果有足够经验，意志，可以

考虑优先学CRM。

3，BO+BW
  在08 09年金融危机最噬略的时候，唯独保持金枪不倒的就是BW了，SAP行业顾问都知道，想在08年前找2个BW项目，真的是难上加难，顾问就

更别提了，所以目前最早的BW顾问，估计也是从07年底开始学的。（当然，排除IBM，AC的一些印度顾问培养的国内顾问和部分海龟顾问）。09

年上半年，至少有50%的模块顾问都在冻结状态时，BW顾问还可以破冰春笋，这样的行情，的确是很少见。
   时间转到2009中下旬，国内BW的项目开始转向冷清了。 德国软件大鳄SAP宣布以48亿欧元(68亿美元)巨资收购法国商业智能软件公司

Business Objects（简称BO）。SAP以此类加油推轴，不得不说，是一个明智的决策。BO以其强大的数据多平台展示，更为优越的显示，是SAP

原由BI远远不能及的。但尺有长寸有短，BO的后台CUBE能力缺不强大，因为BO+BW的组合，我觉得肯定是未来趋势所在。
  搞BI的或准备开始学BI的，开始学学BO吧，有准备比不准备好，况且现在开始已经有BO的客户在跑了。

4，SCM
  SCM目前国内的客户还真的是少，见过高端的联想和宏海（富士康）直接抛采购，销售单，SCM直接抛到于ERP连接。SCM在这些应用方面，的

确还是有其优势所在，另外供应商管理，不是每个客户都能做起来的，至少这个公司必须很强势，或者彼此都强势。
  SCM目前客户少，但从最近BASIS出去安装的2个客户，都是SCM，因此也有此项建议，如果学SCM，未必不是一个机遇，或者项目少，机遇少，

人才更少，可能还是未来市场的领导性人才了。

5，运维
  
   之所以单独把运维说出来，是想说，SAP的新老顾问们，也别只focus在做外部顾问。可以考虑转做运维来谋生了。毕竟SAP现在full cycle

的项目不是很多（虽然每个公司ROLL OUT的项目可能很多），但目前运维的人还是缺人。尤其是有实施经验的加入运维里。其实目前SAP公司自

己都在和IBM抢单，就抢运维的单（显然SAP接不过IBM，呵呵~），其他各大卖人的公司，也更宁愿出运维的人（因为可以出的更多啊，呵呵~）

。so,未来趋势里，SAP的人才无论是以后趋于平稳，还是会膨胀机会，运维的职位肯定是会越来越多了。

   申明，本人是某SAP咨询公司的外部顾问，以下为自己个人的预计，仅供大家参考。有机会大家一起交流。QQ 820104811

6，PM
  PM其实在08 09年，尾随着BW一直阴云不散的，机会其实一直也有一些。PM虽然总体维护实施起来比较简单（新项目也当ROLL OUT项目做），

或许正因为如此，所以不少企业也跃跃欲试吧。也就造就了一批机会不断浮出水面。所以做MM或PP的兄弟们，或newer，也不妨投点精力学这个

。

P.S.:
各系统装成的虚拟机大小：
1，SAP ALL IN ONE 32位  WIN2003 X32+SQL2005+ALL IN ONE
  需要 CPU:无 内存:无 硬盘:200G

利弊分析： AIO，SAP的主推了，功能同ECC6，相当于精华版的ECC6吧，速度跟ECC6差不多

2，SAP ECC7+BW7+BO 一起的虚拟机 32位，WIN2003 X32+ORACLE 10G+ECC7，BW7 AS ABAP，AS JAVA，
  需要 CPU:无 内存:3G以上 硬盘:312G

利弊分析：学BW的，个人强烈推荐，但要求比较高，建议2台电脑，或几个兄弟同一个局域网里一起学BW，ECC，然后一起找SAP工作，一起跳槽

，:)

3, SAP SCM2007 虚拟机   WIN2003+SQL2005+SCM2007
  需要 CPU:无 内存:无     硬盘:70G

利弊分析：适合学SCM的专业玩家了

4, SAP CRM7 虚拟机   WIN2003 X64+ORACLE 10G+CRM7
  需要 CPU:64位，而且支持VT 内存:2G     硬盘:180G

利弊分析：适合学CRM的专业玩家了。  p.s. CRM比较有前途

ths QQ 820104811

2010年SAP的几个大热门发展方向评估  

  2009就这样轰轰咧咧的过去了，上半年，陷入了金融危机，下半年，SAP行业起死为生，当然，也有死了后，还没生起来的。总的而言，2009是真的演绎了一场SAP顾问的生死战（其实整个软件行业都这样）。真正证明了SAP行业，有能力者上的真理。2009可以说是给SAP顾问重新洗牌，择栖而居的一次被动选择。
  那2010，甚至后期，哪些模块又将是热门或项目机会更多的呢？

1，ALL IN ONE
  ALL IN ONE是SAP面向中小企业打的广告，其实产品同ECC6 SR2差不多，唯一是针对不同行业，导入了行业包，最佳业务实践等。SAP去年底开始，给我们了ALL IN ONE全套的安装包和相关指南，培训，旨在2010以以后的日子里，主推ALL IN ONE（SMB）。所以如果学ALL IN ONE的兄弟们，估计可以在其客户汹涌而来前，抢得先机。

2，CRM
  CRM在国外一直很流行，尤其是在制造业等分销渠道不算很广泛，但核心ERP又想并做的企业而言，CRM的确可以算是一个选择。不仅可以跟SAP完美结合，而且可以控制分销链，协议合同等。联想就在采用CRM后，开始踢出了I2顾问团队。逐步将CRM代替了I2。国内的项目就有这个特色，如果你对行情不是把握很准，你可以盯着几个大头客户，或者他们的选择可以做参考。国外金融危机时，CRM BW SCM等单子都少了，现在金融危机开始收起了尾巴，那CRM在国内会不会象BW在去年前年那样横行？可以拭目以待。目前国内CRM顾问估计都是2年以内。而且少，今年的几个CRM的项目。不少公司从去年10月底就开始准备人才，依然难找到人，而且预定了目前上CRM的顾问。所以，如果有足够经验，意志，可以考虑优先学CRM。

3，BO+BW
  在08 09年金融危机最噬略的时候，唯独保持金枪不倒的就是BW了，SAP行业顾问都知道，想在08年前找2个BW项目，真的是难上加难，顾问就更别提了，所以目前最早的BW顾问，估计也是从07年底开始学的。（当然，排除IBM，AC的一些印度顾问培养的国内顾问和部分海龟顾问）。09年上半年，至少有50%的模块顾问都在冻结状态时，BW顾问还可以破冰春笋，这样的行情，的确是很少见。
   时间转到2009中下旬，国内BW的项目开始转向冷清了。 德国软件大鳄SAP宣布以48亿欧元(68亿美元)巨资收购法国商业智能软件公司Business Objects（简称BO）。SAP以此类加油推轴，不得不说，是一个明智的决策。BO以其强大的数据多平台展示，更为优越的显示，是SAP原由BI远远不能及的。但尺有长寸有短，BO的后台CUBE能力缺不强大，因为BO+BW的组合，我觉得肯定是未来趋势所在。
  搞BI的或准备开始学BI的，开始学学BO吧，有准备比不准备好，况且现在开始已经有BO的客户在跑了。

4，SCM
  SCM目前国内的客户还真的是少，见过高端的联想和宏海（富士康）直接抛采购，销售单，SCM直接抛到于ERP连接。SCM在这些应用方面，的确还是有其优势所在，另外供应商管理，不是每个客户都能做起来的，至少这个公司必须很强势，或者彼此都强势。
  SCM目前客户少，但从最近BASIS出去安装的2个客户，都是SCM，因此也有此项建议，如果学SCM，未必不是一个机遇，或者项目少，机遇少，人才更少，可能还是未来市场的领导性人才了。

5，运维
  
   之所以单独把运维说出来，是想说，SAP的新老顾问们，也别只focus在做外部顾问。可以考虑转做运维来谋生了。毕竟SAP现在full cycle的项目不是很多（虽然每个公司ROLL OUT的项目可能很多），但目前运维的人还是缺人。尤其是有实施经验的加入运维里。其实目前SAP公司自己都在和IBM抢单，就抢运维的单（显然SAP接不过IBM，呵呵~），其他各大卖人的公司，也更宁愿出运维的人（因为可以出的更多啊，呵呵~）。so,未来趋势里，SAP的人才无论是以后趋于平稳，还是会膨胀机会，运维的职位肯定是会越来越多了。

   申明，本人是某SAP咨询公司的外部顾问，以下为自己个人的预计，仅供大家参考。有机会大家一起交流。QQ 820104811

P.S.:
各系统装成的虚拟机大小：
1，SAP ALL IN ONE 32位  WIN2003 X32+SQL2005+ALL IN ONE
  需要 CPU:无 内存:无 硬盘:200G

利弊分析： AIO，SAP的主推了，功能同ECC6，相当于精华版的ECC6吧，速度跟ECC6差不多

2，SAP ECC7+BW7+BO 一起的虚拟机 32位，WIN2003 X32+ORACLE 10G+ECC7，BW7 AS ABAP，AS JAVA，
  需要 CPU:无 内存:3G以上 硬盘:312G

利弊分析：学BW的，个人强烈推荐，但要求比较高，建议2台电脑，或几个兄弟同一个局域网里一起学BW，ECC，然后一起找SAP工作，一起跳槽，:)

3, SAP SCM2007 虚拟机   WIN2003+SQL2005+SCM2007
  需要 CPU:无 内存:无     硬盘:70G

利弊分析：适合学SCM的专业玩家了

4, SAP CRM7 虚拟机   WIN2003 X64+ORACLE 10G+CRM7
  需要 CPU:64位，而且支持VT 内存:2G     硬盘:180G

利弊分析：适合学CRM的专业玩家了。  p.s. CRM比较有前途

ths
tomy55@126.com

2010年SAP的几个大热门发展方向评估  

  2009就这样轰轰咧咧的过去了，上半年，陷入了金融危机，下半年，SAP行业起死为生，当然，也有死了后，还没生起来的。总的而言，2009是真的演绎了一场SAP顾问的生死战（其实整个软件行业都这样）。真正证明了SAP行业，有能力者上的真理。2009可以说是给SAP顾问重新洗牌，择栖而居的一次被动选择。
  那2010，甚至后期，哪些模块又将是热门或项目机会更多的呢？

1，ALL IN ONE
  ALL IN ONE是SAP面向中小企业打的广告，其实产品同ECC6 SR2差不多，唯一是针对不同行业，导入了行业包，最佳业务实践等。SAP去年底开始，给我们了ALL IN ONE全套的安装包和相关指南，培训，旨在2010以以后的日子里，主推ALL IN ONE（SMB）。所以如果学ALL IN ONE的兄弟们，估计可以在其客户汹涌而来前，抢得先机。

2，CRM
  CRM在国外一直很流行，尤其是在制造业等分销渠道不算很广泛，但核心ERP又想并做的企业而言，CRM的确可以算是一个选择。不仅可以跟SAP完美结合，而且可以控制分销链，协议合同等。联想就在采用CRM后，开始踢出了I2顾问团队。逐步将CRM代替了I2。国内的项目就有这个特色，如果你对行情不是把握很准，你可以盯着几个大头客户，或者他们的选择可以做参考。国外金融危机时，CRM BW SCM等单子都少了，现在金融危机开始收起了尾巴，那CRM在国内会不会象BW在去年前年那样横行？可以拭目以待。目前国内CRM顾问估计都是2年以内。而且少，今年的几个CRM的项目。不少公司从去年10月底就开始准备人才，依然难找到人，而且预定了目前上CRM的顾问。所以，如果有足够经验，意志，可以考虑优先学CRM。

3，BO+BW
  在08 09年金融危机最噬略的时候，唯独保持金枪不倒的就是BW了，SAP行业顾问都知道，想在08年前找2个BW项目，真的是难上加难，顾问就更别提了，所以目前最早的BW顾问，估计也是从07年底开始学的。（当然，排除IBM，AC的一些印度顾问培养的国内顾问和部分海龟顾问）。09年上半年，至少有50%的模块顾问都在冻结状态时，BW顾问还可以破冰春笋，这样的行情，的确是很少见。
   时间转到2009中下旬，国内BW的项目开始转向冷清了。 德国软件大鳄SAP宣布以48亿欧元(68亿美元)巨资收购法国商业智能软件公司Business Objects（简称BO）。SAP以此类加油推轴，不得不说，是一个明智的决策。BO以其强大的数据多平台展示，更为优越的显示，是SAP原由BI远远不能及的。但尺有长寸有短，BO的后台CUBE能力缺不强大，因为BO+BW的组合，我觉得肯定是未来趋势所在。
  搞BI的或准备开始学BI的，开始学学BO吧，有准备比不准备好，况且现在开始已经有BO的客户在跑了。

4，SCM
  SCM目前国内的客户还真的是少，见过高端的联想和宏海（富士康）直接抛采购，销售单，SCM直接抛到于ERP连接。SCM在这些应用方面，的确还是有其优势所在，另外供应商管理，不是每个客户都能做起来的，至少这个公司必须很强势，或者彼此都强势。
  SCM目前客户少，但从最近BASIS出去安装的2个客户，都是SCM，因此也有此项建议，如果学SCM，未必不是一个机遇，或者项目少，机遇少，人才更少，可能还是未来市场的领导性人才了。

5，运维
  
   之所以单独把运维说出来，是想说，SAP的新老顾问们，也别只focus在做外部顾问。可以考虑转做运维来谋生了。毕竟SAP现在full cycle的项目不是很多（虽然每个公司ROLL OUT的项目可能很多），但目前运维的人还是缺人。尤其是有实施经验的加入运维里。其实目前SAP公司自己都在和IBM抢单，就抢运维的单（显然SAP接不过IBM，呵呵~），其他各大卖人的公司，也更宁愿出运维的人（因为可以出的更多啊，呵呵~）。so,未来趋势里，SAP的人才无论是以后趋于平稳，还是会膨胀机会，运维的职位肯定是会越来越多了。

   申明，本人是某SAP咨询公司的外部顾问，以下为自己个人的预计，仅供大家参考。有机会大家一起交流。QQ 820104811

P.S.:
各系统装成的虚拟机大小：
1，SAP ALL IN ONE 32位  WIN2003 X32+SQL2005+ALL IN ONE
  需要 CPU:无 内存:无 硬盘:200G

利弊分析： AIO，SAP的主推了，功能同ECC6，相当于精华版的ECC6吧，速度跟ECC6差不多

2，SAP ECC7+BW7+BO 一起的虚拟机 32位，WIN2003 X32+ORACLE 10G+ECC7，BW7 AS ABAP，AS JAVA，
  需要 CPU:无 内存:3G以上 硬盘:312G

利弊分析：学BW的，个人强烈推荐，但要求比较高，建议2台电脑，或几个兄弟同一个局域网里一起学BW，ECC，然后一起找SAP工作，一起跳槽，:)

3, SAP SCM2007 虚拟机   WIN2003+SQL2005+SCM2007
  需要 CPU:无 内存:无     硬盘:70G

利弊分析：适合学SCM的专业玩家了

4, SAP CRM7 虚拟机   WIN2003 X64+ORACLE 10G+CRM7
  需要 CPU:64位，而且支持VT 内存:2G     硬盘:180G

利弊分析：适合学CRM的专业玩家了。  p.s. CRM比较有前途

ths
tomy55@126.com