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做猎头一个多月了，感觉好难啊，每天接触的候选人愿意考虑你推荐职位的人呢就多和你说两句，不愿意的人呢就是“啪”挂上电话，感觉很不爽，在学校里从没有经受过这些，对于leader每天就是催着我们要简历，天天一睁眼就是欠人家钱一样的，日子不好过啊！我什么时候才能轻松一点呢？希望这个时候快快来吧！
“2010·中国新视角高峰论坛”于2010年2月3日在北京隆重召开。我们借互联网新媒体之广泛传播，以百年视角，展望刚刚度过60年大庆的新中国未来。以1949为起点，我们置身于人类历史长河，站在2049回望新中国。中国人，将一个什么样的新中国带向历史，或者未来？搜狐公司与亿万网民，一起期待智慧启迪。以下是搜狐财经从现场发回的报道：
搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳：
2010年的搜狐已经是一个名正言顺的媒体公司，媒体公司的年会，就不只是公司本身的事情，而且是一个思想表达与传播的公共的事情，在如搜狐这样的媒体公司内部，也有着编辑部与管理层这样两个阵营，所谓的教会与国家，编辑部在内容方面有相当的独立性，在搜狐，总编辑于威代表教会，而我代表国家。作为搜狐的董事长及首席执行官，我有没有资格来做重要的演讲呢，没有，我只能是作为主办方的领导欢迎大家到来。当然教会与国家之间这堵墙也不总是存在的，我有时也与搜狐编辑部探讨方向及细节，可以说是脚踩两只船，所以作为有时候充当搜狐的总编辑的角色我今天在这个思想的论坛上发言，我的意思是说，对于有否资格发言的问题，我们应该较真儿，其实我们对很多事情都应该开始较真，而不是总处于和稀泥的状态。我30岁之前一直是学生及学者，在物理学方面，到现在，也走了很多国家， 参与了很多事情，对很多事情很有感想，所以今天请允许我花点时间谈一下。
2049年，我们在座的很多都还活着，我们都儿孙满堂，那时候，中国人是否都能幸福而有尊严地活着，是否在美国人面前很有面子，中国是否能赢得尊重，这些全都与现在有关系，与每个人有关系，在现在与2049的幸福生活之间还有很多障碍，能否到达光辉的彼岸，与我们现在是愚蠢还是聪明的选择有至关重要的关系。到时候，假如中国的崛起和富强成为泡影，我们的后辈会指着我们说，瞧你们那一代人都做了什么，你们怎么那么二啊？
中国人是世界上最勤奋的民族，儒家文化要我们入世，进取，人生如逆水行舟，不进则退，有点机会就能发家，给点阳光就灿烂，中国的政府官员是世界上最勤勉的官员，中国社会对腐败的容忍度也远比如俄国，巴西印度等要低。三十年市场化改革给了勤奋的中国人机会，珠三角，长三角的打工者以低廉的工资没日没夜地工作在流水线上，全国各地市的儒家领导们因为临近地市的竞争与晋升压力也同样没日没夜地带领其子民在致富的道路上奔跑。中国人的勤奋精神及在轻工业领域部分的市场化创造了made in China的奇迹，人类消费产品链条的中下游几乎被廉价的中国产品垄断，这就是30年经济奇迹的原因。
30年的成就是巨大的，我们也因此沉浸在成功的喜悦之中，甚至处于飘飘然的状态，我们现在津津乐道大国的崛起，兴奋地（如环球时报，参考消息等）收集着我们依然崇拜的高贵的西方人对我们的任何只言片语的赞扬，仿佛中国，middle kingdom 作为世界中心被周边列国朝拜的辉煌秩序又恢复了似地。这是一种幻觉！西方人其实依然不怎么把我们当回事儿！
实际上，我们刚刚参与了经济的预选赛，进入了决赛圈，而我们的对手就是当今最强大，最先进的美国。如果我们还是现在这个样子的话，那一个学术命题就是：勤奋的儒家精神+不完全的市场经济 VS.个人主义精神+公平的完备的市场经济之间的大PK. 我认为答案是肯定而令人沮丧的，我们无法战胜美国！
问题就出在不完全的市场经济。品质与优秀来自于全方位的竞争，创新来自于公平的竞争，而不完全的市场经济在无时无刻地妨碍竞争，而妨碍公平的竞争这件事情好像在中国不是什么大不了的事情，而在大洋彼岸，美国政府的大多数时间都在研究如何保护竞争，保护竞争也就是保护创新。只有民营企业才是在参与全方位的竞争，国有企业只是在产品质量，价格上的市场化，而不是百分百的市场化，因为市场并不参与选择构成企业的组织，国有企业因为国家支持或垄断的原因不会有消亡的威胁，不管优秀与否都会存在，管理层也不完全承担企业兴衰的责任，因为是国资委任命的，相比之下，活下来的民营企业一定是最优秀的，是由市场选择的。
举例说明，在轻型消费品领域，民营经济竞争非常充分，中国产品行销世界，这非常好，但远远不够，我们数千打工者辛辛苦苦劳作一年造出的鞋袜或玩具出口赚的钱人家卖一架飞架给我们就拿回去了。但高附加值产品制造方面，因为其沉重的计划经济的历史包袱和国家缺乏对市场经济的深刻认识，很难形成充分的市场经济环境。我们主流语境经常是：整合资源，优势互补，统筹兼顾，积极进取等等，唯独没有保护公平竞争这样的最最最重要的语句。在飞机制造领域，我们迷信过去的计划经济的举国体制，少有民营经济参与，殊不知波音公司可是经过百年竞争的产物，在武器，装备制造方面，我们依靠大量的国有企业，而美国的雷神公司，休斯公司，霍尼韦尔等等等这些市场竞争的产物是美国武器制造的主要提供者，政府采购有严格的审查竞争机制，照这样下去，我看美国四十年后依然还是地球上的老大，有着最先进的武器，当然就有着话语权。汽车工业，西方百年的竞争产生了最优秀的公司，而我们却依靠大量的国有企业与西方公司签下了众多以所谓市场（即股权、品牌）换技术的不平等条约，到现在后悔了，忙着推自己的品牌，但已经让人家赚了十年的钱，吉利，比亚迪太少了啊! 在金融领域，美国的高盛，摩根叱咤全球资本市场，中国的国有银行，投行二十年后相比之下还处在小儿科的状态。
在媒体领域，中国的体制内的报纸，电视台缺乏完全意义上的竞争，并没有形成具有独立人格和媒体理想的组织，所以没有权威和尊重，华尔街日报，纽约时报报点什么东西，全球人都关注，都相信，中国在全球的话语权因为没有能够赢得尊重的媒体组织而极其缺乏，政府组织的媒体国家队进行全球品牌的推广因为是非市场竞争的产物，注定虎头蛇尾，毫无竞争力。而在影视领域，因为媒体渠道的国有化而缺乏竞争，司法对知识产权保护不力等原因，中国的影视还处在作坊阶段，没有形成大工业，一部阿凡达让国人惊叹美国电影工业的发达，殊不知阿凡达只是美国好电影的冰山一角，好的电影不仅在于制作技术而且在于故事，表演，甚至价值观，而这是美国竞争极其充分的发行渠道，成千上万的剧作者，投资者，制片人充分的激烈的公平的竞争产物。因为发达的媒体及娱乐业，美国在地球上的软实力是我们无法撼动的。
越说越令人沮丧，就此打住，你们会问，那我们怎么办：
答案很明显：矢志不渝地继续进行市场化改革，不改革没有出路！没有充分的，公平的市场竞争，就没有品质，没有优秀，没有就业机会，没有稳定，没有中国真正的崛起。
具体怎么做？问题很复杂，但一个基本点就是对政府权力的限制和对公平性的追根问底，只有公平的最大限度的实现，才能让有才能的个人和组织脱颖而出，社会才能充满活力和创造性，否则我们发展的将不会是完全的市场经济，而可能是权贵资本主义，政府应该放下很多亲自参与竞争与民争利的举动，把主要精力用在保护公平竞争上来。
当然，我相信，经济体制应该与文化有关系，比如，我们的儒家体制和奉献精神可能使得政府比西方的政府有更高的效率，能承担更大比例的社会职责，但都是一个度的问题，无论是中国人，还是美国人，都是地球人，而且地球越来越小，我们越来越相似，所以，我们应该聪明地思考中国特色和普世价值观的比例问题，而且，在经济领域的普世价值观即竞争理念已经被充分证明了，全面接受就完了呗。
我的回答很笼统，幸好我们有这么多的思想者，实践者来参与讨论，不愁没有好的答案，那就让我们大家来给中国经济提供真知灼见，并通过搜狐这样的媒体平台，启发社会思考，为了中国真正的崛起，为了2049年我们的子孙真正地happily thereafter。谢谢你们听我高谈阔论。
1)blog搜索功能改进
2)招聘功能升级
3)应用平台推出
从ERP/SAPCLUB网站www.erpclub.org 法律顾问罗静波律师处获悉，备受关注的深圳市亚可公司起诉德国SAP股份公司（SAP AG）抢夺sapclub.org 域名一案，法院开庭日已确定：深圳市南山区人民法院将于2010年3月15日上午九点30分在第七审判庭开庭审理此案。
sapclub.org是亚可公司2004年就申请注册的域名，并开通作为ERP/SAP 门户网站/论坛一直运营，通过亚可公司的辛勤耕耘与努力推广,SAPCLUB在业内广为人知,有众多喜爱SAPCLUB的网友。
2008年10月德国SAP股份公司（SAP AG）向位于瑞士的”世界知识产权组织”(WIPO)提出“sapclub.org ”域名争议,导致亚可拥有的“sapclub.org ”域名被锁定，域名管理机构不再对该域名做域名解析，致使SAPCLUB网站www.sapclub.org不能访问，亚可公司被迫起用新的www.erpclub.org 域名。
为对广大喜爱SAPCLUB的网友负责，保护自己的合法权益，亚可公司不畏强权，将号称世界上最大的ERP软件公司SAP告上了法庭，请大家密切关注此事态的发展。
据罗律师介绍，此案有众多看点，如双方力量悬殊一方是跨国巨头，另一方是国内小公司；案件内容是当前最热门的知识产权话题，商标权与域名的博弈，案例特别有借鉴意义，将在互联网领域与司法界造成较大影响。
一阵寒风急,夏天变冬天.
冷热不常,大家注意添衣保暖!
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| 考虑到有的兄弟已经在做SAP或即将做SAP顾问，或想转攻其他模块（比如一个兄弟做SD的，要CRM的虚拟机，转攻CRM，毕竟CRM最近热门，FREE的一天￥2500），苦于没有系统或培训教材。我自己是做SAP BASIS的，帮客户装了很多系统(最近在忙给客户装PORTAL，PI)，我特意专门为兄弟们定制SAP虚拟机的服务。根据您的电脑配置和需求定做虚拟机，光盘，或硬盘，FTP提供给你们。大家拿移动硬盘就可以访问或在线访问各SAP系统 |
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| IBM AIX |
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| win2003 x32 |
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| IBM DB2 |
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| SAP ECC6 SR2(包括各模块MM SD PP FI CO PM PLM BASIS ABAP PS HR) |
| SAP ECC6 EHP3 SR3（ECC7） AS ABAP，AS JAVA |
| SAP BW7 BI独立虚拟机 |或 BW7同ECC7装一起的虚拟机 |
| SAP BO |SAP EP Portal |
| SAP Netweaver7.01,7.0 SR3,2004 |Oracle EBS 11i,12S |
| SAP CRM 2007,CRM7 |SAP SCM7 |
| SAP Solution manager7,4 |SAP Business one2007,2004 |
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SAP应用与实践--集团client的拷贝
集团(client)是ＳＡＰ中组织结构的最高层，所有的数据都在集团层次下运行．登陆系统时必须选择一个集团。
在SAP服务器安装时，默认设置了三个client，分别是000，001和800。这些client是SAP的标准client，它们包含了 client的一些初始数据。client 000是SAP的一个参考client，里面有所有的SAP表和一些可修改的示例记录。它包含以下的设置：
每张表都有一些默认值，这些表是与组织无关的。
示例的组织单元。
没有应用数据，包括主数据和运作数据，不能使用该client于实际的生产过程。
有一套定置的配置。
在开始配置系统时，请以client 000为源拷贝一个新的client。在没有应用数据的情况下，一个client需占用150M--200M的数据库空间。我们以000这个client为模板，拷贝生成一个新的client。先介绍几个相关的事务代码T_code:
sccl执行集团拷贝 scc5集团删除 scc4配置全部集团目录 scc3集团拷贝时察看日志
详细的拷贝步骤如下：
第一种方法：
(1)首先，用scc4事务码创建一个client。配置client的参数，注意保护级别要选级别0，没有限制。配置好后存盘退出。
(2)注销，以“sap*”为用户名，“pass”为密码登录新创建的client。
(3)运行sccl进地本地client copy。配置client copy参数，selected profile栏选“SAP_ALL”Source client和Source client user masters都选000。
(4)在client copy前，最好先进行测试运行。把Test run选项勾上，再按Schedule as background job设置后台工作计划。也就是把工作提交到后台运行。一般设置为立即运行。用scc3事务码可查看后台工作的进度。如果正常完成，没有出错，我们就可重复前面的动作，并取消Test run选项正式运行。
(5)成功拷贝后就可用000 client的用户名和密码登录新的client了。为什么是用client 000的用户名和密码呢？这是因为我们把client 000中除文档外的所有数据都拷贝过来了，包括用户数据。记住第一时间更改默认用户的密码。作为一个合格的系统管理员，这是必须要牢记的。
第二种方法：
本地CLIENT COPY使用事物代码SCCL，用SCC3查看日志。具体操作如下：
1 创建逻辑系统
(1) 运行事物代码SALE
(2) 选择“应用程序连接”—“发送和接收系统”—“逻辑系统”—“定义逻辑系统”，然后单击
运行按钮
(3) 对“跨集团更改”的提示做确认
(4) 在弹出的逻辑系统窗口点击“新条目”
(5) 在弹出的窗口中输入逻辑系统的名字及描述。逻辑系统的命名规范为
CLNT，如TSTCLNT500
(6) 将创建的逻辑系统记入一个REQUEST，然后保存，逻辑系统定义完成。
2 创建CLIENT
(1) 登陆系统，运行事物代码SCC4。
(2 )在弹出的窗口中点击改写按钮。
(3) 确认系统提示—“更改是跨CLIENT的”。
(4) 点击新条目
(5) 输入创建的新CLIENT的设置：
集团：3位数字，由002-999任选，066保留
逻辑系统：点右侧下拉按钮，找到上面创建的逻辑系统，如TSTCLNT500
(6) 标准货币：选择RMB
(7) 集团角色：根据实际情况选取，如生产或测试
由于是新CLIENT，暂时将更改并传输集团对象标记为自动记录修改；与集团无关的对象修改设置
为允许对资源库和跨集团定制的更改。
(8) 保存确认
3 LOCALE CLIENT COPY
(1)登陆新创建的CLIENT，默认用户名、密码为SAP*/PASS。
(2) 运行事物代码SCCL
(3) 选择参数文件：参数文件的说明见本章开始部分，根据需要选取
(4) 选择源集团
(5) 选择要拷贝的用户主数据源集团，一般与2的选择相同
(6) 点击后台作业计划，定义集团拷贝的开始时间。
(7)选择调度作业
(8) 检查弹出窗口的内容，确认后继续
(9) 如果立即开始运行LOCALE CLIENT COPY，选择立刻，否则定义开始时间。到这个定义时间后，
系统将在后台自动运行集团拷贝。注意：集团拷贝最好选择没有业务应用的时间进行。
(10 )定义集团拷贝日志输出的打印机，一般选择虚拟打印机
(11)系统提示集团拷贝将在预定时间开始，然后用SCC3可以查看集团拷贝日志。
SAP CLIENT拷贝详细说明相关的事物代码:
SCC3 (集团拷贝时查看日志)
SCC4 (配置全部集团的目录)
SCC5 (集团删除)
SCCL (执行集团拷贝)
Client(集团)拷贝操作步骤:
1.用scc4在集团管理目录里添加一个目的Client(集团). 城市:重庆 货币:RMB 集团属性:测试 集团相关对象:不更改 集团无关对象:没有更改
2.登陆刚才产生的新集团,用SAP*, pass.
3.用sccl执行client copy程序. 比如 选参数文件:sap_all 源集团:300 源集团用户:300 然后选后台计划 最后选调度作业.
client copy 的数据选项:
1.User master data （用户主数据） 你的SAP USER ID 的相关数据
2.authorization profiles（授权脚本） 用户权限数据
3.Customizing data（定制数据） SPRO的后台配置
4.application data （运用数据) 业务数据: 如销售订单，生产单，领料单等等
client copy 可选的操作如下:
SAP_ALL All client-dependent data
SAP_USER User master data and authorization profiles
SAP_CUST Customizing - application data is deleted
SAP_UCUS Customizing and user data - application data is deleted
SAP_APPL Customizing data and application data
原来Client Copy操作Target 默认就是当前系统。所以必须登入新建的系统才能做。
参数文件：
1.User master data （用户主数据） 你的SAP USER ID 的的相关数据
2.authorization profiles（授权脚本） 用户权限数据
3.Customizing data（定制数据） SPRO的后台配置
4.application data （运用数据） 业务数据: 如销售订单，生产单，领料单等等
如果你正考虑要实施SAP的R/3产品，那么你可要小心了：这不是一种机械的改变。一个一般的价值50亿美元的公司得为这个项目在软件、硬件、系统集成、人员上花上5千万美元左右。如果你的公司正打算花这笔钱，最好能确保实现预期的投资回报率。为了把你从这场灾难中解救出来，我们在这里将列出应该避免的十大错误。
误区一：认为只要系统能够运行了，项目就结束了
Deloitte咨询公司负责SAP大客户服务的合伙人Clive Weightman说：太多公司认为SAP实施项目有明确的开始和明确的结束。我们认为，应该把ERP开始运行的那天当作项目另一阶段的开始，而不是项目的结束。
美国宾夕法尼亚州Diagonal咨询公司最近的一个客户由于没有做好系统运行后的计划，不得不聘请咨询员进行额外的六个月的现场指导。对此，Diagonal咨询公司的负责人Paul Krant说：“正常情况下，在客户能够进行自我维护之前，我们要进行3-4周的运行后支持。这个客户的失败就像是，举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好准备。”
误区二：没有开发业务用例
不要仅仅因为CIO认为需要一个ERP软件，就贸贸然开始一个SAP项目。在这样的一个基础上前进是十分危险的，其代价也及其昂贵。美国Accenture咨询公司SAP项目的负责人Mark Willford认为：“SAP项目必须由利益驱动，必须有一个具体的业务用例。”
没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发挥SAP潜在的业务流程改进功能。BearingPoint咨询公司北美的SAP项目负责人Michael King说：“如果只是按照原来的业务流程实施SAP，那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统，但是根本没有解决存在的业务问题。”同时，所有你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。
误区三：没有提供最好的员工给实施小组
Michael King说，他经常看到SAP项目小组成为一个垃圾场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是如果要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组配备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然可能各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只有他们才能按照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。Michael King说：“为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好准备与客户进行一场奇怪的战斗。”如果没有优秀的实施小组，还可能出现更糟糕的情况。Clive Weightman指出：“如果你的实施小组很糟糕，那么你的项目永远也别想有个结束。如果中途中止项目实施，那么公司很可能倒闭。”
误区四：采用与公司不相融的解决方案
对此，Clive Weightman举了一个国际化学公司的例子。这家公司本来是以非集中式的方式运行的，想通过SAP项目转换成集中方式，结果实施却遭到了彻底的惨败。从技术上说，SAP的技术完全能够把公司集中起来。“但是这只是问题的一个方面，问题的另一方面就是企业文化。在这个公司里，高级员工习惯于为公司运营做出各种决定，他们不愿意放弃这种权力。这个例子给我们的一个启示就是，不要把技术作为一种改变公司文化的工具。”
误区五：雇用没有经验的咨询员
Paul Krant建议咨询小组的成员应该是新手和熟练人员的平衡组合。他说：“许多咨询公司都通过‘学术’手段来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这根本就行不通。咨询小组必须有有经验的人参加。公司最好事先看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有经验的人参加。”
误区六：对系统使用者的培训不够
Diagonal咨询公司的总裁Paul Scherer说，这种错误会导致在系统实际运行后，咨询员还得留下来进行几个月的现场指导。如果没有充分的培训，员工们会按照他们自己的方式做事情，这样就无法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。
误区七：不能控制“范围爬升”
许多公司在它们开始项目前会创建一个业务用例，但接着它们就会因为ERP软件拥有一些其他的功能，而把这些功能胡乱的添加到项目范围里来。它们从来不会回头想一想最初的业务用例，思考一下“这项功能是否支持这个业务用例？”对此，Paul Scherer说：“1000个小伤口也可以造成死亡。同样，每个对项目范围的改变可能都是一个很微小的改变，但是这些改变合起来却可能使项目超出预算，落后于计划时间，甚至更糟——最终没有产生任何预期的效益。”
误区八：把SAP项目看成一个技术项目
Clive Weightman认为，一个SAP实施项目涉及到人、流程、技术的平衡。如果实施小组90％是技术人员，而没有各个业务部门的代表参加，那么最终的结果可能是一个空想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无帮助。这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。
误区九：无视系统集成人员的建议
Clive Weightman说他曾经为一个化学公司做咨询。这个化学公司那时正在进行它第三次的SAP实施，所以Clive Weightman以为这个公司很有经验。但事实并非如此。虽然这个项目的系统集成人员在全球范围内做过了许多类似的实施项目，所有的经验绝对比这个公司两次三次的实施经验多得多，但是这个化学公司却没有采纳他们的建议。结果，这个项目比预计的时间延迟了五个月才完成，并大大的超过了预算，公司也损失了五个月的业务利润。
误区十：分块实施SAP
许多公司试图通过分阶段实施SAP项目来迅速获得竞争优势。比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的获得一个最终集成的系统。因为在你准备好进行下一阶段的实施的时候，你已经被前一阶段的作出的一些定义束缚住了。这种情况下，你不得不对前面阶段的工作进行大修改，使其能够与后面阶段的模块进行有效地整合。对于这种情况，Clive Weightman建议：“我们可以对业务流程进行逻辑分组，然后按照逻辑组一步步的进行实施，否则你可能需要比原来多一倍的时间来进行分步实施。”
SAP系统安全审核,对于企业来说,主要分为内部审核和外部审核两部分,而SAP内部审核分为用户安全审核和系统安全两大类,这里主要就SAP内部安全的审核方法给予浅析:
(一)用户权限
SAP主要通过ROLE,PROFILE两种方式来进行权限的管理控制，其中系统在安装初始阶段就已经包括了一些已经被系统定义好的重要的角色与参数文件，这些角色与参数文件一旦被分配，所持有者就可以对系统内部作出相应的管理操作，当然就会对整个系统产生非常大危险性，所以我们一定要在开始就得慎用，并且设定符合自身的管理规则.
首先列出应注意使用的参数文件:
对于以上的参数文件请按照以下控制策略进行恰当的使用：
1）尽量少的减少管理员与超级用户个数
2）参照想要实现的权限功能尽可能的复制新的参数文件，进行控制调整，避免使用原始参数文件所带来的控制漏洞
3）对管理员，业务人员，开发人员进行权限分类，避免混用权限角色与参数文件,必须遵守由业务部门跟审计部门共同制定的权限制度，避免冗余的CCA（职责不相容）出现 。
在SAP安装完毕后，也会有几个特殊的用户，在系统安装设置阶段，都要完成特殊的功用，那么我们在设置阶段结束后，一定要妥善的管理者几个用户：
1) SAP*-----系统初始用户，拥有系统所有权限
2) DDIC----系统初始化进行配置使用的用户，拥有系统所有权限
3) SAPCPIC----系统通讯用途的超级用户
4) EarlyWatch-----用来做系统分析的超级用户
控制策略：
1) 通过设定参数login/no_automatic_usr_sapstar =0,此时运用SE38 运行程序RSUSR003查看上述用户的初始密码，更改所有密码。
2)通过SUIM审核是否CCA存在，去掉不必要的职责不相容，严格遵从权限分离制度。
3) 设置一定的密码规则,对于简单通用密码可以使用SE16运行表USR40查看，通知用户及时更改。
通过以下参数设置可以制定用户密码策略：
（二）系统安全
在企业SAP运作中，SAP生产系统是整个企业的根本，任何数据的更改、后台设置的更改、系统参数的更改，都会对整个企业的数据流、业务流产生很大的影响，因此对于生产系统在上线以后数据出口一定要有严格的策略进行管控。
1）在SAP生产系统内，更新所有的公司代码为“生产”类型，通过执行OBR3，来检查并且保障设置正确。
2）SAP生产系统内，集团设定一定要标记为不允许作程序与配置更改，通过执行SCC4 与SE06进行设定。
3）SAP生产系统内，所有的更改策略都要围绕系统传输机制来完成，执行STMS控制上传请求号码。
SAP审计功能主要包括：
1)用户登陆及进程监控
2)文件类型已经文件变更纪录
3)开发纪录
4)系统日志文件审计
(从CCA安全意义来讲，由于SAP将AUDIT LOG以文件形式存储在SAP服务器上，所以原则上更应该将SAP管理员与OS管理员真正意义上分开来控制)
因此为了配合系统安全控制，SAP严谨的采用了自身的AUDIT 工具，系统内TRACE工具，可控制型TRACE工具，通过这些来进一步完善和加强系统安全。
系统安全控制策略如下：
1)通过ST03,ST03N来设置系统内TRACE的时间小于等于3天。
2)手工用SM19设置TRACE内容与时间段，将系统的每一步操作都控制起来。
基本监控策略：
1)每天作一次日常检查，通过ST22,SM21,OY18,ST02,ST04查看系统内的动作，控制每日的运行状态。
2)系统管理员通过STAT 监控每三天用户的系统动作，配合以SM20监控更详细的内容，并且对于用户的一些不恰当的操作可以通过SUIM来完成监控。
3)对于系统管理员的任何动作SM20也能够详细地反馈出来，每两周可以列出系统管理员的动作列表。
7月22日有日全食看, 本来打算在深圳看看日偏食感受一下就好了。7月18日晚上深圳一同学给我打电话，邀我带小孩一起去杭州看日全食，我问小孩意见，小家伙正好放暑假在家听说有500年才能一见的日全食看，一定要去。19日托人买到20日去杭州的卧铺票，于是成行。
出发前，看天气预报说杭州22日阴天，有阵雨。21日早晨5点半抵达杭州东，下了火车感觉杭州好闷热，不像要下雨的样子。果然一会太阳就升得老高，比深圳热多了。杭州同学接到我们，安排我们休息后去灵隐寺、西湖游玩，他们去帮我们买看日食的眼镜，说眼镜脱销了。看来这个日全食确实很吸引人。
天气很热，游完灵隐寺，下午我们在西湖边的茶馆喝茶聊天等买眼镜的同学，小家伙们在一旁打牌。五点钟的时候,同学回来了,说跑了很多地方都没有卖,最后还是在浙江大学的一个店买到了。真是不容易。大家安心夜游西湖，等着第二天看日全食。
22日早晨六点多起来，发现天上厚厚一层云彩，似乎要下雨，更不要说见到太阳了。看来天公不作美，天气预报还是很准的！怎么办？同学间形成了两派意见，一是在酒店看直播，一是去杭州周边空旷的地方碰碰运气。有同学提议，干脆我们去海宁，7月22日正好是初一，看不到日全食，可以看举世闻名的钱江潮也不虚此行。这个建议立刻获得了通过，于是我们包车去海宁盐关镇。
老天有眼，在去海宁的路上，太阳时隐时现，孩子们欢呼雀跃，说看到太阳开始缺了，一会又说缺得更多了。到了钱瑭江边，都是空旷的地方，我们找个地方坐下来，现在是上午九点半，可天已经渐渐有些黑了。在场的估计超过千人，大家都很激动，尝试着用相机、手机拍下这个百年难遇的奇观。一会天完全黑下来了，就跟晚上一样，我们可以清晰看到对岸有人在放烟花。大家都静静的，大概过了几分钟，有人喊太阳出来了，一点点一点点天慢慢又明了。
新浪科技讯 北京时间7月8日晚间消息，据国外媒体今天报道，美国《财富》杂志今天公布了2009年全球500强排行榜，皇家壳牌石油以4583.61亿美元年销售额居榜首，埃克森美孚次之，沃尔玛跌至第三。中国公司中，中石化排名第9位，中移动以650.151亿美元年销售额排行第99位，共有43家中国公司上榜。
按照2008年销售额排名，排名前十的企业依次是：荷兰皇家壳牌、美国埃克森美孚石油公司、沃尔玛、英国石油公司、美国雪佛龙石油公司、法国道达尔石油公司、美国康菲石油公司、荷兰国际集团、中国石油化工集团公司和丰田汽车。
中国内地、香港和台湾上榜企业达43家，其中中石化以2078.15亿美元的年销售额排名第9位，成为排名最靠前的中国企业。中移动以650.15亿美元年销售额排行第99位，进入前一百，在入选的中国公司中排第五，去年为第148位。
以下为43家中国上榜企业：
2008
排名 | 2007
排名 | 公司名称 | 营业收入
百万美元 | 利润
百万美元 | 城市 |
| 9 | 16 | 中国石油化工集团公司 | 207814.5 | 1961.2 | 北京 |
| 13 | 25 | 中国石油天然气集团公司 | 181122.6 | 10270.8 | 北京 |
| 15 | 24 | 国家电网公司 | 164135.9 | 664.5 | 北京 |
| 92 | 133 | 中国工商银行 | 70567.5 | 15948.5 | 北京 |
| 99 | 148 | 中国移动通信集团公司 | 65015.1 | 11442.0 | 北京 |
| 109 | 132 | 鸿海科技集团 | 61860.6 | 1748.6 | 台湾台北 |
| 125 | 171 | 中国建设银行 | 57976.9 | 13323.7 | 北京 |
| 133 | 159 | 中国人寿保险(集团)公司 | 54534.1 | 473.0 | 北京 |
| 145 | 187 | 中国银行 | 51317.2 | 9260.5 | 北京 |
| 155 | 223 | 中国农业银行 | 48063.2 | 7406.4 | 北京 |
| 170 | 257 | 中国中化集团公司 | 44457.2 | 672.3 | 北京 |
| 185 | 226 | 中国南方电网有限责任公司 | 41083.0 | 560.0 | 广东广州 |
| 218 | 349 | 来宝集团 | 36090.2 | 577.3 | 香港 |
| 220 | 259 | 宝钢集团有限公司 | 35516.6 | 2313.8 | 上海 |
| 242 | 341 | 中国中铁股份有限公司 | 33758.4 | 160.5 | 北京 |
| 252 | 356 | 中国铁建股份有限公司 | 32538.4 | 524.3 | 北京 |
| 263 | 288 | 中国电信集团公司 | 31813.6 | -50.6 | 北京 |
| 281 | 286 | 和记黄埔有限公司 | 30239.6 | 2268.5 | 香港 |
| 291 | 300 | 国泰人寿保险股份有限公司 | 29852.2 | -62.6 | 台湾台北 |
| 292 | 385 | 中国建筑工程总公司 | 29806.7 | 350.2 | 北京 |
| 306 | 324 | 台湾中油股份有限公司 | 28451.9 | -3823.8 | 台湾台北 |
| 318 | 409 | 中国海洋石油总公司 | 28027.4 | 4816.4 | 北京 |
| 323 | 395 | 台塑石化股份有限公司 | 27769.3 | 481.9 | 台湾麦寮 |
| 327 | 405 | 中国远洋运输(集团)总公司 | 27430.3 | 1892.8 | 北京 |
| 331 | 412 | 中国五矿集团公司 | 26667.2 | 542.2 | 北京 |
| 335 | 398 | 中粮集团有限公司 | 26445.6 | 500.9 | 北京 |
| 341 | 426 | 中国交通建设股份有限公司 | 25982.8 | 601.8 | 北京 |
| 342 | 344 | 广达电脑公司 | 25966.7 | 641.6 | 台湾龟山 |
| 359 | 373 | 上海汽车工业(集团)总公司 | 24882.2 | 52.9 | 上海 |
| 372 | 。 | 中国中钢集团公司 | 24163.6 | 155.9 | 北京 |
| 375 | 。 | 河北钢铁集团 | 24033.7 | 129.7 | 河北石家庄 |
| 380 | 480 | 中国冶金科工集团公司 | 23767.3 | 413.6 | 北京 |
| 385 | 303 | 中国第一汽车集团公司 | 23664.4 | 555.8 | 吉林长春 |
| 411 | 437 | 怡和集团 | 22362.0 | 666.0 | 香港 |
| 415 | 。 | 中国中信集团公司 | 22229.1 | 2050.2 | 北京 |
| 419 | 。 | 中国联合网络通信集团有限公司 | 21980.6 | 2840.5 | 上海 |
| 425 | 。 | 中国华能集团公司 | 21780.7 | -512.6 | 北京 |
| 426 | 。 | 中国航空工业集团公司 | 21737.5 | 568.4 | 北京 |
| 428 | 。 | 中国南方工业集团公司 | 21675.4 | 296.9 | 北京 |
| 436 | 363 | 华硕电脑公司 | 21173.9 | 521.9 | 台湾台北 |
| 444 | 。 | 江苏沙钢集团 | 20896.9 | 483.9 | 江苏张家港 |
| 494 | 。 | 交通银行 | 18677.0 | 4085.4 | 上海 |
| 499 | 476 | 中国铝业公司 | 18578.7 | -744.0 | 北京 |
以下为五百强前20入围企业：
2008
排名 | 2007
排名 | 公司名称 | 中文名称 | 国家/地区 | 营业收入
百万美元 | 利润
百万美元 |
| 1 | 3 | Royal Dutch Shell | 荷兰皇家壳牌 | 荷兰 | 458361.0 | 26277.0 |
| 2 | 2 | Exxon Mobil | 埃克森美孚 | 美国 | 442851.0 | 45220.0 |
| 3 | 1 | Wal-Mart Stores | 沃尔玛 | 美国 | 405607.0 | 13400.0 |
| 4 | 4 | BP | 英国石油公司 | 英国 | 367053.0 | 21157.0 |
| 5 | 6 | Chevron | 雪佛龙 | 美国 | 263159.0 | 23931.0 |
| 6 | 8 | Total | 道达尔 | 法国 | 234674.1 | 15500.4 |
| 7 | 10 | ConocoPhillips | 康菲石油 | 美国 | 230764.0 | -16998.0 |
| 8 | 7 | ING Group | 荷兰国际集团 | 荷兰 | 226577.0 | -1067.0 |
| 9 | 16 | Sinopec | 中石化 | 中国 | 207814.5 | 1961.2 |
| 10 | 5 | Toyota Motor | 丰田汽车 | 日本 | 204352.3 | -4349.3 |
| 11 | . | Japan Post Holdings | 日本邮政株式会社 | 日本 | 198699.8 | 4208.5 |
| 12 | 12 | General Electric | 通用电气 | 美国 | 183207.0 | 17410.0 |
| 13 | 25 | China National Petroleum | 中石油 | 中国 | 181122.6 | 10270.8 |
| 14 | 18 | Volkswagen | 大众汽车 | 德国 | 166579.1 | 6956.9 |
| 15 | 24 | State Grid | 国家电网 | 中国 | 164135.9 | 664.5 |
| 16 | 19 | Dexia Group | 德克夏银行 | 比利时 | 161268.8 | -4868.2 |
| 17 | 27 | ENI | 埃尼集团 | 意大利 | 159348.5 | 12917.0 |
| 18 | 9 | General Motors | 通用汽车 | 美国 | 148979.0 | -30860.0 |
| 19 | 13 | Ford Motor | 福特汽车 | 美国 | 146277.0 | -14672.0 |
| 20 | 22 | Allianz | 安联集团 | 德国 | 142394.6 | -3577.2 |
If the statement FIELD is used in the event block at point of time PAI, then the statement controls the data transport for the specified dynpro field. By default, all dynpro fields are transported to the ABAP program at the event PAI and before the processing of the corresponding event block. If you use one or multiple FIELD-statements, only such dynpro fields are transported directly at the event PAI, which are not listed after a FIELD-statement.
The transport of the content of a dynpro field dynp_field specified after FIELD to the homonymous global ABAP data object takes place at execution of the corresponding FIELD-statement. If a dynpro field is listed in more than one FIELD-statement, its value is transfered when the first corresponding FIELD-statement is executed. There are the following exceptions:
- The statement FIELD has no effect for the OK-field. The OK-field is always transported directly at the event PAI.
- A field, whose content is initial to PBO, and which is not changed by the user, is not transported by the FIELD-statement. If this field in a PAI-module is filled with a value before execution of the FIELD-statement, then the value is not overwritten with the initial value by the FIELD statement.
Note
- The effect of the statement FIELD upon the data transport to the event PAI is independent from the link to a MODULE-statement.
- A dynpro field must not be used in a PAI-module, before it is transported by the dynpro. Otherwise, the ABAP field contains the same value as at the end of the previous dialog step.
- When dynpro fields are defined with reference to flat structures in the ABAP Dictionary, the homonymous global data objects of the ABAP-program must be declared with the statement TABLES as interface work area. Otherwise, no data transport takes place, neither with or without FIELD.
- If a dynpro field is defined with reference to a data element in the ABAP-Dictionary, to which is assigned an obsolete field-exit on a customer system, then the function module of the field-exit can be executed during transport, which in general changes the value of the dynpro field.
随着客户对需求的逐步清晰，对产品要求日益提高，靠赚快钱的软件公司开始逐步被市场淘汰；与其相对应的，从一开始就冷静看待这个市场的少数软件企业一直关注中国企业的需求，并与客户一起成长，在成功消化国外产品模型的基础上结合中国企业的管理特点，认真研究行业需求，并不短创新。今天，这些企业渐渐浮出水面，并牢牢把控这各自潜心经营多年的领域。
这是中国管理软件走向成熟的标志，它将开启一个全新的需求时代。经历了快钱时代却一直专注需求研究的博科资讯董事长兼总裁沈国康这样看待快钱时代的消逝。如果说快钱时代的消逝将开启一个成熟的行业，那么它带给我们怎样的启示；需求时代的来临又带给我们怎样的思考，这样的背景下将是谁主沉浮？
快钱时代的泡沫让谁陨落
当硅谷精神夹杂着太平洋的海风吹到正处在改革开放的中国时，所有人都开始相信只要冒险就有机会。有人开始时髦的把理性冒险挂在嘴边，依靠模仿国外产品和需求模型，炒作最前卫的产品理念：财务软件、ERP、SCM无所不能，什么时髦就做什么，开创了管理软件的快钱时代。但却没有人理性的分析美国与中国的时差，更没有真正懂得创新的含义。这为后来的遭遇埋下了伏笔。
经历了不上ERP等死，上ERP找死的困境后，企业开始思考信息化征途的折戟沉沙是ERP的原罪还是需求错位。经过长期实践论证后，ERP被宣布无罪。那么需求错位就成为中国管理软件症结，也是快钱模式走向陨落的开始。长期关注中国管理软件发展的业内专家把ERP在中国的理性回归看做快钱末路的开始。ERP的炒作和跟风并不是快钱模式的全部，但它却让企业开始觉醒，这让后来在ERP、SCM、BI等领域继续跟风的软件厂商遭遇冷落，使得长期坚持时髦论并辉煌一时的厂商彻底陨落。
业内专家指出，只是一味炒作概念并照抄国外产品，没有潜心研究客户需求，没有中国式消化的厂商成为快钱模式推动者。在经历短暂风光后纷纷面临困境，他们的落马代表着快钱时代的消逝，也昭示着需求时代的来临。
需求时代的富矿给谁机会
随着企业对产品功能、易用性及可扩展性等标准要求越来越高，对软件厂商的行业经验和需求模型要求日趋严格，可以看出，用户已经成熟了。作为产业链条的最下游主体，能够冷静的看待需求，中国管理软件正在逐步走向成熟。业内专家感慨用户的集体成熟。并指出，这个标志着中国管理软件需求时代的到来，也预示着潜心研究用户需求的软件厂商将浮出水面。
机会总是留给有准备的人，当大多数厂商在快钱时代淘金的时候，像博科这样的一批软件厂商就开始了需求之路的探索。据介绍，博科资讯从1996年开始关注物流行业，那个时候国内物流还完全处于手工作业状态，沈国康独具慧眼，在物流供应链信息化管理领域潜心研究，终于研发出适合中国企业的物流软件，一经投入市场便得到了企业的认可。在物流行业取得成功的博科收获了这个蓝海领域的市场蛋糕，同时也让整个团队树立了需求意识和思维。在全面预算管理软件和审计软件领域，博科的其他项目组同样靠需求复制了物流软件的辉煌业绩，成为国内行业软件的第一品牌。在快钱时代ERP概念盛行的时候博科没有跟风，而今在 ERP遭遇冷落的时候博科却又一次洞察市场需求，准备推出可配置化的智能ERP系统。
业内专家指出，像博科这样的软件企业在国内还有很多，他们大都不为公众所了解，但在各自擅长的领域具有较高的知名度和美誉度。这类企业一般都具有深厚的行业功底，他们潜心研究行业多年，在快钱模式盛行的年代他们按耐住了寂寞，沉静下来搞客户调研，搞产品研发。今天他们已经得到客户的高度认可，并能为客户提供贴身服务，在各自领域具有不可替代性和不可复制性，这是市场对他们的回报，也是遭遇快钱泡沫洗礼厂商具有价值的参照物。
快钱模式的消逝是中国管理软件走向成熟的标志，也是一个必然的过程，越来越成熟的行业将给软件厂商带来更多的发展机遇，那些暂时缺乏竞争力的厂商可以从一些比较小的细分行业入手，专心研究客户的行业特点，并努力把需求模型转化为产品，进而转化为市场销量。在沈国康看来，经历了快钱时代辉煌而如今有些落寞的厂商有太多的机会从头再来，因为逐步成熟的市场环境会带来更多的机会。
有这样一句歌词：朋友多了路好走。于是，我们便急着把每一个刚刚结识的新面孔呼之为朋友，将其拉入自己的关系圈。但《美国社会学评论》最近刊发的一项调查报告结果显示，现代人真正的朋友越来越少了，1/4接受调查的人甚至认为没有任何人值得信任。
随着生活节奏的加快，社会的浮躁和功利，人与人之间有着太多分不清的是非真伪，以至于我们对“朋友”的称谓产生了畏惧。那么，真正的朋友究竟是什么样的，人的一生到底需要什么样的朋友呢？美国作家帕尔指出，“不要指望一位密友带给你所需要的一切。”另一位作家汤姆·拉思则认为，以下8种朋友是必不可少的。
1、成就你的朋友
他们会不断激励你，让你看到自己的优点。
这类朋友也可称之为导师型。他们不一定是你的师长，但他们一定会在某些领域具有丰富的经验，能经常在事业、家庭、人际交往等各方面给你提供许多建议。人生中拥有这种朋友会成为你最大的心理支柱，也常常会成为能够“左右”你的“偶像”。
2、支持你的朋友
一直维护你，并在别人面前称赞你。
这类朋友可谓是“你帮我，我帮你”，相互打气，使得彼此成为对方成长的垫脚石。在一个人的成长过程中，朋友的支持与鼓励是最珍贵的。当你遇到挫折时，这类朋友往往可以帮你分担一部分的心理压力，他们的信任也恰恰是你的“强心剂”。
3、志同道合的朋友
和你兴趣相近，也是你最有可能与之相处的人。
与他们在一起，会让你有心灵感应，俗称“默契”。你会因为想的事、说的话都与他们相近，经常有被触摸心灵的感觉。和他们交往会帮助你不断地进行自我认同，你的兴趣、人生目标或是喜好，都可以与他们分享。这种稳固的感受“共享”会让你获得心理上的安全感，因为有他们，你更容易实现理想，并可以快乐地成长。
4、牵线搭桥的朋友
认识你之后，很快把你介绍给志同道合者认识。
这类朋友是“帮助型”的朋友。在你得意的时候，他们的身影可能并不多见；在你失意的时候，他们却会及时地出现在你面前。他们始终愿意给予你最现实的支持，让你看到希望和机会，帮助你不断地得到积极的心理暗示。
5、给你打气的朋友
好玩、能让你放松的朋友。
有些朋友，当我们有了心事，有了苦恼时，第一个想要倾诉的对象就是他们。这样的朋友会是很好的倾听者，让你放松，在他们面前，你没有任何心理压力，总能让你发泄出自己的“郁闷”，让你重获平衡的心态。
6、开阔眼界的朋友
能让你接触新观点、新机会。
这类朋友对于人生也是必不可少。他们可谓是你的“大百科全书”。这类朋友的知识广、视野宽、人际脉络多，会帮助你获得许多不同的心理感受，使你成为站得高、看得远的人。
7、给你引路的朋友
善于帮你理清思路，需要指导和建议时去找他们。
这类朋友是“指路灯”。每个人都有困难和需要，一旦靠自己力量难以化解时，这类朋友总能最及时、最认真地考虑你的问题，给你最适当的建议。在你面对选择而焦虑、困惑时，不妨找他们聊一聊，或许能帮助你更好的理顺情绪，了解自己，明确方向。
8、陪伴你的朋友
有了消息，不论是好是坏，总是第一个告诉他们。他们一直和你在一起。
这种朋友的心胸像大海、高山一样宽广，不管何时找他们，他们都会热情相待，并且始终如一地支持你。他们是能让你感到满足和平静的朋友，有时并不需要他们太多的语言，只是默默地陪着你，就能抚平你的心情。
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| 《我的团长我的团》里我所看懂的唐基
作者：关山难越呀
看了团长的电视剧，也看了小说，里面有一个关键人物我看过好久才搞明白，他就是很多人都不齿的虞师副座-唐基！
首先，我们要明确一点，唐基一定不是个军人，虽然他穿着军装并职任副师。那他是什么人呢？是个政客！我想这个答案大家应该不会反对。下面就是核心了，唐基这个人到底代表的是哪种政客？我说一下我看懂的唐基。
1.唐基是政客，但是绝对不是蒋委员长身边受信任的那类，他是一个浓缩，是当时地方军阀身边的政客的浓缩。很多人都说唐基是虞家的家将，就小说或者剧情来说是这样，但是我相信作者塑造唐基，绝对不是为了虞家而设计的，唐基根本上就是抗日战争时期，各路军阀身边的政客高参的缩影和代表。虞家也不只是虞家，而是各路诸侯如：湘系桂系川系等等各路军阀的缩影！这个基本点就是我看懂的唐基。下面看看唐基的作为。
2.虞家军本身就是炮灰部队，这个背景必须先说清楚，而帮助虞家军把这个炮灰命运摆脱掉，并逐步晋身为主力部队的人是唐基。为什么说虞家军是炮灰部队呢？看虞啸卿的出场和开场白就可以明确了。他虽然出场的时候就衣冠楚楚，但是他说的话就明白了。上峰要给他个主力团，但是他不要，他要自己的部队，于是上峰就给他个川军团，川军团是个打没了的空团，所以，他要去收容站去拉拢收编溃兵，正规的中央军，嫡系部队肯定是不需要去收容站找兵员的。再看他在收容站的表演，我当时对他的印象就是个暴发户，在一群穷人面前丑显好装备，如果是一个长期在中央军或者嫡系部队服役的军官是想不到这样做的，因为好装备对他来讲是司空见惯的，是应该的，只有那种地方杂牌，才有这种一夜暴富的喜悦并乐于展示给部下。所以虞家军本身就是一支被消耗光的地方杂牌部队，曾经和龙文章的炮灰团一样穷，这也是虞啸卿向龙道歉时亲口说的，只有杂牌才可能和龙一样穷过，嫡系再怎么样也不会有炮灰团那样的处境的。
3.虞啸卿的部队是被当炮灰运到缅甸去的，但是他很聪明的很早就回来了，而且还保留了大部分主力，并且通过缅甸之行给自己的部队换了装，我相信，虽然剧情里没有交代，这里一定有唐基的功劳，否则以虞啸卿的性格应该是在缅甸拼干净才对（那时候的虞啸卿还是个纯军人）。于是等到在禅达布防的时候，虞啸卿已经有象样的部队和装备了，因为他从缅甸全身而退，虽然仍是炮灰，但是防御还是要他顶的，于是他被派到禅达布防，是当炮灰阻挡日本人的攻势的送死的，但是龙带着一群溃兵守了南天门一昼夜，虞啸卿既守住了江防又没有任何损失，剧中交代（虞啸卿亲口说的）唐基又教虞啸卿向上峰许愿，不要将军衔，但是要兵，目标是夺回南天门，于是上校团长成上校师长了，一个团成一个师了，唐基厉害！
4.问题来了，守住江防的功劳应该是那个伪团座的，应该是唐基替虞啸卿运做，这个功劳成虞啸卿的了，所以伪团座就要面临被处死了。于是有了让很多人不耐烦的审问。这段戏其实很重要，所以占的时间很长，可惜好多人都没有看明白！唐基正式出场也是这段戏。因为太重要，把一个团变成一个师的大功劳，真正的功臣却可能被处死，为什么？！唐基先是做什么？拉拢残余的老兵，禁闭室的戏就是，从军官开始找突破口，发现阿译可用。然后是庭审，虞啸卿要搞清楚的是龙到底是何许人，能否共事，唐基却是要龙死！这点通过烦啦的口已经说出来了。可是龙很狡诈，没有给唐任何必死的借口。不要以为龙不明白原由，他一直在虞啸卿面前装孙子，不是装给虞啸卿看的，更是给唐基看的，虽然唐基都不看，但是龙的一举一动唐基都清楚的很！
5.虞啸卿惜才，龙可用，于是龙活下来了，当了真团长，但是是炮灰师里的炮灰团团长。虞啸卿一下子从团长到师长，他也需要扩充兵力，因为他不属于嫡系，所以估计上峰不会给全，于是他要招，龙也要自己招，才出了龙挖墙角的事情，正规的嫡系部队怎么可能被挖？
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| 6.龙一直得不到好的补给，表面上看是唐基克扣他们，虞啸卿不带见他们，但是深层次的原因是什么？唐基化缘化来的物资对正规嫡系部队是必然的，对杂牌是天赐的，有了今天不知道有没有明天，所以唐基要留着，以防万一，当然不会给不必要的部队了，这个是当时地方政客的正常心态，也是他们的某种无奈，他们也是后娘养的，但是他们也想好好的活下去；
7.沙盘对战，打醒的不仅仅是虞啸卿，也有唐基。唐基不是军人，所以他不懂军事。他以为虞啸卿准备周密进攻计划会是相对轻易的胜利，但是龙戳破了这个幻想，虞啸卿倒下了，他倒下的时候大家看见唐基了吗？这个保护神保姆一样的家伙没有出现，他去哪里了？肯定是去擦屁股了，这个比虞啸卿躺下更重要，因为这个计划破产很可能导致上峰对虞啸卿的信任转变，甚至脱了一半的炮灰的衣服又要严严实实的再穿上。他去了他最该去的地方办最该办的事情去了。
8.为什么唐基要终止虞啸卿按计划过江去打南天门？很多人不理解。你们仔细看虞啸卿的话，这个进攻上峰知道，报告能堆满一屋子，而且是虞师突前两师殿后。但是要命的就是这个“虞师突前两师殿后”。如果大家稍对蒋委员长有所了解，就应该知道他最擅长借刀杀人，虞师真的要突前了，很可能后面两个师就没有跟进了，虞师就又回到炮灰的原形了，唐基是政客，他很明白，也许不会发生，但是以前经常发生，所以他一定要防止这种情况出现。为什么要龙带着炮灰们过去？因为首先龙是应该死的，让他去送死本就在应该的范畴，其二，既然进攻计划上峰已经知道了，你不能一点动静都没有，于是龙带着小炮灰们过去了。这样，唐基就可以运作了，上峰们看到了虞师在真打，是能打的部队，而且主力也受损失了，是呀，虽然没有说唐基是怎么运作的，但是话一定有“你们看，我们的精华都冲过去了，一个主力团也过去了。”“肯定是精华呀，张立宪知道吧？何书光知道吧？就是整天跟着虞啸卿的那两个小伙儿，一个是特务营营长一个是贴身保镖，我们真的很努力呀！”政客嘴里，白的都可以是黑的，所以龙和阿译带过去的一定是主力团，报告里绝对不会提是炮灰团的。
9.为什么等了38天，这38天是唐基利用龙在树堡里的死战，运作虞师变成虞军呀！上校师长打完了就成少将军长了，炮灰师打完了就成主力军了！政客的威力，唐基厉害呀！
总结一下，唐基是纯粹的反面吗？不是。战争是政治的延续，唐基代表着当时各路诸侯为了保存一点家当在抗日战争中的综合表演。他们曾经是既得利益者，委员长为了制服他们大费周章，但是日本人打进来了，这些既得利益者突然什么都没有了，他们也要抗日，但是他们一定也要为将来计算着算计着。就象虞父让唐基转达给虞啸卿的话，政治是枪杠子的天下，一个师长儿子在我看来就是孙子！弄成军、集团军才够保护自己这个集团的利益！
总之，很多东西还没有说明白，因为我不是政客，只能揣测一些皮毛，欢迎大家指正！
本贴转自：铁血论坛 |
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[转]不要因为是只蘑菇就藏在角落里 最近换了工作，三年项目经理后，又进入新的团队，成为一个新人。
新的环境里，工作的过程中，对蘑菇理论又有了些新的理解。
看到论坛上总有很多“新人”对新环境充满迷茫，就总结出来，希望对所有的“新人”---所有新环境的新成员有所帮助。
1、快点给自己找一个位置
很多人的迷茫来源于定位不明。
大多数的招聘都是有明确目标的，但也有很多战略型、行政型招聘计划，这些计划中招聘的主要是实习生与后备人力资源，估计大多数感觉自己没有明确定位的新人来自于这一范围。我也是。
我认为这种情况下，没有别的办法，找到项目经理，或其他任何你熟悉或你认识或HR讨论你的分工问题。一般他们都会给你介绍现在有哪些事情需要做，然后问你能做什么。这时回答一定要积极，如果你找不到一个你能做的事情，那就找一个你感兴趣的，愿意投入精力研究的，千万不能因为没有定位就天天躲起来，对工作不管不问，那就真的会变成蘑菇。
2、快速介入新的业务
3、主动寻找任务
4、给自己找一个老大
最后，“蘑菇理论”已经是管理中的一个经典命题，好好理解，有助于早日找到自己的位置：
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蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。