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1. 科目表的建立及分配
在SAP中，科目表的层次较公司代码高，也就是说先创建好科目表，然后可以分配给不同的公司使用。在同一集团范围内，为了使各个集团范围内的公司使用的科目表都能一致，通常是先创建一个虚拟的公司及科目表，然后集团范围内公司都可从其拷贝。科目表中的科目就是在总帐的主数据中分别创建的。这里值得一提是，在SAP中的科目表与传统的手工方式在科目体系中有了很大的不同。传统的帐务体系将会计科目分为1级科目、2级科目、3级科目等。但在SAP已没有这样分法了。除了应收、应付、固定资产等统驭科目外，所有的明细或2、3科目上升为总帐科目（当然在使用之前，应进行有关主数据的设置），如传统的银行存款—工商银行XX支行XX帐号，这只是银行存款的一个子科目，但在SAP中，此时已设置为一个总帐科目了，科目代码是根据企业会计制度中的有关编码扩充至8位编码，如一个企业有许多银行存款，在SAP中就变成了有许多总帐科目。在总帐层次显示时，是分别显示的，但到报表层次时，则根据所有银行科目中的前四位代码汇集成一个科目银行存款进行披露。管理费用也一样，在SAP中有非常多管理费用的总帐科目（如工资、奖金、津贴等）。但在总帐还包含有从其他模块中过入的金额，如统驭科目，统驭如应付/收及固定资产的明细科目，因此在SAP的总帐科目表中，我们看到的就不是目前的五、六十个科目，而是将近五百个的总帐科目。由于应收、应付、固定资产有各自独立的模块，所以有各自的明细帐。但反映在总帐及报表层次时，分别为细分的统驭科目（如应收帐款可根据企业管理的需要分为应收国内的款项与应收国外的款项等）。SAP所有的财务信息都是即时的，当记录一笔总帐分录时，相应的总帐、报表都已生成，当应收明细帐生成时，通过统驭科目就可即时过入总帐与报表。也就是说，在SAP的帐务里，任何时点都会产生新的总帐与新的报表（注意该总帐与报表并不完全体现法人的资产负债损益情况，尚有折旧、预提待摊因素要考虑）。

2. 统驭科目的概念及分类，统驭科目的变更

统驭科目（reconciliation ac）指的就是将明细科目归集起来的意思。前面我们说到，系统总帐科目表中包括统驭科目，该统驭科目是与应收模块、应付模块、固定资产模块有关的，其中长、短期借款运用了应付模块的功能，也成为了统驭科目。在实际业务过程，我们可能会发生统驭科目选用错误，此时就要用到统驭科目的变更功能。如客户A的统驭科目被误选为11310101，并有一笔分录输入，假设为1000元，此时的总帐科目11310101就有1000元余额，事后发现用错统驭科目，为此在此客房的主数据中更改统驭科目假设为113102101（注意这并不会更改已过入11310101的1000元），更改完毕后，至月末（假设本月只有一笔分录及余额为1000元）运行客户重组程序，系统会产生借：11310299（系11310201的调整科目，但非统驭科目）1000贷：11310199（系11310101的调整科目，但非统驭科目）1000，在报表层次上11310101与11310199被安排在一行后余额变为0，11310201与11310299被安排在一行后余额变为1000，这样在报表层次就将由于选错统驭科目而产生的错误纠正了。第二个月初，系统会自动运行相反的调整分录，借：11310199（系11310101的调整科目，但非统驭科目）1000贷：11310299（系11310201的调整科目，但非统驭科目）1000.直到选错统驭科目的金额被支付出去后，才不需运行上述程序。

3. 凭证的输入规则

在SAP中，总帐科目在输入分录是需要遵循传统的记帐方法，“有借必有贷，借贷必相等”。但对于应收、应付的发票输入（即作会计分录）单边则可，如在应付模块作发票输入，填入供应商的号码，日期、金额后，其次填写行项目，此时的行项目的字段中已经默认了借方，用户只需选择适当的总帐科目（如管理费用—XX）、金额、成本中心即可。产生的分录即为借贷皆具的双边分录了。应收模块的发票输入也同样。在应收、应付模块中除了后勤模块的“发票校验程序”及销售模块的“出具发票程序”自动过入应付、应收帐款外，尚有许多处如“过帐”、“清帐”也具有半自动生成会计分录的功能。另外，在SAP中，凭证具有较宽泛的意义，如后勤模块的产生的收货单据，在SAP中也称为凭证，发票也称凭证，因此财务人员在实际操作中应注意区别

4. 凭证的类别

传统的会计核算中，将凭证的类别分为收、付、转三类或直接就是一类记帐凭证。SAP对凭证的分类基本上也遵循收、付、转三类的原则，即总帐凭证（类似转帐凭证）SA，与供应商有关的凭证（类似于付款凭证）：KR（应付供应商的凭证）、KG（供应商转来的红字发票，SAP称为贷记凭证）、KZ（付款给供应商的凭证），与客户有关的凭证（类似于收款凭证）：DR（开具发票给顾客的凭证）、DG（开具红字发票给顾客的凭证）、DZ（向顾客收款的凭证），与固定资产交易有关的凭证AA等。

5. 记帐码

在手工的会计核算过程中，我们通过用记帐符号“借”与“贷”来描述资产、负债的增、减。但在SAP中，却变得有些复杂了，比如，对于总帐科目的凭证，用符号40来表示总帐的借方，用50来表示总帐的贷方，分录例示如下：40：10010101（现金）50：50150101（营业外收入）；对于与供应商发票有关的凭证输入，主要与应付帐款有关的借贷方就比较复杂了，如贷方用31、32、33、34、35、36、37、38、39，借方用21、22、23、24、25、26、27、28、29，如供应商发票输入分录为：40：50100101（营业费用-电费）31：10100037（表示通过主数据创建的供应商编号）。对于与应收帐款有关的，其应收帐款的借贷方所用的记帐码：用01、02、03、04、05、06、07、08、09表示借方，用11、12、13、14、15、16、17、18、19表示贷方，如输入一笔与客户发票有关的分录：01：客户有关的号码50：其他业务收入。与固定资产有关的业务，用70表示借方，用75表示贷方，假设通过应付模块采购固定资产，70：固定资产号码31：10100037.与存货有关的业务，用89表示借方，用99表示贷方，如89：存货贷：50：GR/IR，退货时，40：GR/IR 99：存货（与存货有关的会计业务，大部分是系统自动产生的，因此少了一道麻烦！）。

记帐码在SAP中实际上起到如下的作用：在行项目中决定可输入的科目的类别；行项目是以借方或贷输入；决定其他字段的状态。

6. 凭证号码的产生

在SAP中，凭证号码可以由系统产生也可由手工产生，但系统产生的凭证号是连续的，手工产生的号码难免会产生跳号等失误，因此对系统设置时采用的凭证号码是由系统自动产生的。同时，对不同类别的凭证，系统对其产生的号码的范围不尽一致，如输入供应商发票产生的凭证号在1900000000-1999999999之间，付款给供应商的的凭证产生的凭证号在1500000000-1599999999，与固定资产有关的凭证产生的凭证号在0100000000-0199999999之间，开具发票给客户产生的凭证号在1600000000-1699999999之间等等！尚有其他号码范围，可参照总帐蓝图中的有关叙述。当然，号码范围是与年度有关的，即开始新一个会计年度时，号码区间又会被重新选用，从而避免号码被用尽的可能

7. 记帐期间变式，会计年度与特殊期间

记帐期间变式是较难理解的一个内容。通过手工的做法是，在某一期间内所有交易都必须在同一时点结帐，以便总帐及财务报表的生成。但在系统中，由于每一时点都可以产生一个即时会计报表，因此某些类型的凭证可以在期间结束时予以关帐，而某些却又可以继续开着，即某些类型凭证可在8月份入七月份的帐。当然从严格的角度说，这是不合适的。这就是记帐期间变式。特殊会计期间，在系统中，会计期间基本上分为12个期间，这与正常手工核算无二，但由于在年度的会计期间结束后（此时12月31日会计报表已产生），仍然存在应当调整的事项，如审计时发现有些费用的确认不尽合理，有些交易金额必须重新确认（如某些资产负债表日后事项），这时的调整就在特殊期间进行。SAP的特殊会计期间分为4个，即13-16期间。但有些资产负债表业务却又难以在特殊期间实现，如资产负债后日后发生的上一年度的退货，由于这涉及到集成的业务，所以在SAP较难实现

8. 初级成本要素与次级成本要素

初级成本要素与次级成本要素。SAP除总帐的及时集成外，它的另一个特点是与控制模块的及时集成。在SAP中所有的总帐中的费用科目都被要求创建成为初级成本要素。这样，当输入一个总帐的费用分录时，系统会要求输入一个成本中心，即表示此时系统已将该初级成本要素分配给了某一成本中心。即通过一个分录就将总帐与控制模块的要求同时满足，这就是SAP的无缝集成。当然控制模块中只有该要素的金额，而不是像总帐的记录是通过双边分录来实现的，因此某成本心的费用报表是各个初级成本要素总汇。次级成本要素是指，某一成本中心的费用要素可整理成为次级的费用要素（项目），并将其通过一定的比例分摊给不同的成本中心。控制模块就是通过这两个要素反映了企业内外部间的资金流动情况。在SAP中，初级成本要素就类似于科目表，它可以分配给任何一个成本中心，包括法人间的成本中心，即不同的成本中心可能包括的初级成本要素是一模一样的，但金额却不尽相同

9. 分配与分摊

分配与分摊对于成本要素的来说是一个很重要的功能。并且这功能就类似于固定资产折旧一样，一月只能执行一次。分配的功能是与初级成本要素相关的，分摊的功能是与次级成本要素的功能相关的。这两个功能同样都可用到计划（预算）与实际发生额中。如可创建一个循环，将某成本中心（可超过一个以上）的初级成本要素（可超过一个以上），按一定的比例分配给其他成本中心（可超过一个以上），当然也将这循环分为几个段，各段间相应的要求可以不一样，这样每月末执行时，就可以很好地反映初级成本要素的流向情况。同样的，也可创建一个分摊循环，将某成本中心（可超过一个以上）的初级成本要素（可超过一个以上）重新组合成为一个次级成本要素，然后再将其按一定的比例分配给其他成本中心（可超过一个以上），当然也将这循环分为几个段，各段间相应的要求可以不一样，这样每月末执行时，就可以很好地反映次级成本要素的流向情况。分配与分摊的区别在于，分配是将某一成本中心的初级成本要素分给另一成本心，被分配的初级成本要素会与被分配的成本中心的相同的初级成本要素一并反映，而分摊则是将次级成本要素分摊到另一成本中心，与被分摊的成本中心的初级成本要素一同反映，这样有利于区分本成本中心的发生的费用与分摊过来的费用的界限。需要说明的是，同一利润中心下的成本中心的分配或分摊，并不影响该利润中心的利润额，但跨利润中心进行分配或分摊，则影响了不同利润中心的利润额，两种方法产生（分配或分摊的规则相同时）的影响一致。

实施ERP系统，要有目标、有预算、有制度、有人员；要选软件、选公司(软件供应商和实施方)、选实施方法、选实施顾问；要对项目的时间进度进行管理、对项目的风险进行管理、对流程进行管理、对实施文档进行管理......

这些都是苦口婆心说给那些要上ERP(或者是CRM、DRP等其他什么信息化项目)企业听的，生怕企业一招不慎误入歧途。那么，资源有了、对象选了、项目实施组开始运作了，ERP就能走上正轨了吗?

我们相信这样一句话，管理以人为本，ERP也以人为本。在一个ERP项目中，我们常说，要有好的顾问，他的经验和技巧可以让企业少走弯路；要有好的一把手，他对项目的重视程度直接影响项目成败；要有好的项目经理，他的威信和协调能力决定项目进程。但是，顾问不是“先知”，一把手不可能事必躬亲，项目经理也不会直接插手各部门的运作，那么，业务谁来做?编码谁做?流程谁做?测试谁做?实施中有太多的事要做，而顾问、一把手、项目经理都不会去做，也做不过来。所以，除了他们之外，一定还要有一批好的项目组成员。

什么是好的项目组成员?什么是不好的行为?什么是对项目实施有不良影响的语言?实施顾问们、企业的项目经理们该怎么去选择自己的项目组成员呢?

我们把常见的项目组成员(或可能成为项目组成员的员工)分成10类，其中5种人(或五种行为)对项目运作有利，我们称之为“红五类”；另外5种人(或五种行为)对项目运行不利，我们称之为“黑五类”。每一类人都可以通过一些明显的语言和行为特征发现，顾问和项目经理们可以以之为鉴选择项目组成员，已经是项目组成员的人可以对照一下看看自己是哪类人，希望成为项目组成员的人也可以看看自己能够成为、希望成为哪类人。

我们先看能给项目带来帮助的红五类们：

红五类之一：懂尊重人的人

标志性语言：“需要我做什么?”

这类员工是项目组的绝佳人选。他们尊重顾问，更重要的是，他们不但希望能从顾问那里学到东西，而且知道帮助顾问、知道自己在ERP实施中负有一定的责任、有纪律性、知道更好的学习方法——工作中学习。

应对办法：合理的安排工作，把他们擅长的工作托付给他们，把他们可以从中学到知识的工作交给他们，不要因为他们不问“为什么”就不告诉他们原因。

红五类之二：有责任心的人

标志性语言：“我马上就能做好这件事”

其实还可以称这种人为有效率的人。他们勇于承担任务，并且能及时把工作完成。他们不会因工作难以完成而气馁，不会因加班加点、工作量大而抱怨。项目组中有这样的员工，你自己都会受到他的士气的感染。

应对办法：别忘了你的激励政策，让这些老实人吃亏。拿出你的红包和表扬来，那是他们应得的。

红五类之三：富积极性的人

标志性语言：“我可以帮你找某某去解决”

项目组中的人是否积极，不能看培训，也不能看任务完成的及时与否。培训到的勤可能是因为想学习，任务完成及时可能是因为怕惩罚，只有这样能够主动帮你协调资源提供点子的人才是真正的积极分子，你可以放心的把工作交给他。
　　应对办法：让他们做项目组中、企业中的润滑剂，当你的队伍中有黑五类存在时，你就会发现这类人士多么宝贵。

红五类之四：细心人

标志性语言：“别忘了(计划、通知、会议、向领导汇报)”

有些人天生对权力、内部政治、时间、金钱等方面比较敏感，当他们希望项目成功进行，也希望自己能在项目中起到作用并享受项目成果时，细心的人们会提醒你按时、按资金计划、按权利大小、按……去完成相应的任务。

应对办法：不要小看他们的作用，细心人常常成为顾问们真正“进入”企业的领路人。

红五类之五：聪明人

标志性语言：“能不能换个角度(思路、处理办法、流程)考虑一下?”

总会有“鸡蛋里挑骨头的人”在流程、编码、功能、界面等等各方面绊住你的脚，聪明人的聪明之处是：他可以用他的身份、从新的角度提出解决方案，使大家可以摆脱这种“较劲”的局面而进入下一个步骤。聪明人并非不执著，他只是更理解“条条大路通罗马”的含义，更明白ERP的目的是什么。

应对办法：有事(难事)先和他们商量商量，充分利用他们的智慧和经验来一起对付那些“黑五类们”。

请记住斯蒂芬·P·罗宾斯在《管人的真理》中所讲的第一真理：“忘掉人格特质，行为才算数”，光是红口白牙的说说是不行的，要看他们的实际行动才行。红五类不是说出来的而是做出来的，但黑五类就不同，他们只需把口头禅每天在项目组里、在企业员工中念叨上几次，就能产生破坏作用了，这就是我们常说的“成事不足，败事有余”。我们再来看看这些令人头痛的黑五类们：

黑五类之一：大忙人

标志性语言：“我太忙了!”

这种类型的员工最多。他们通常是项目的兼职员工，他确实总是显得很忙，总有合理、合法的借口，但他们降低你工作效率的程度同样会令人大吃一惊。要么是本职工作确实很忙、要么是显示其地位的托词、更有可能是没有认识到ERP项目的优先级。

应对办法：这需要项目组和管理层沟通，妥善安排其两类工作(本职工作和项目工作)的工作量，最好是找人手帮帮他；当然，让他明白项目任务的重要性、紧迫性也是个好办法；适当的恭维同样可以给我们的任务起到一些润滑的作用。

黑五类之二：大狂人

标志性语言：“不用说，我可以告诉你”

这种类型的员工认为自己完全可以完成顾问的任务。假如顾问没有丰富的经验，他可能是对的。但至少这种态度是有害的。不光是对顾问的不尊重会导致连锁反应，破坏实施小组的凝聚力。更重要的是，他们可能会花成倍的时间去“独立”解决那些任务，而不从顾问处得到帮助，导致拖延时间甚至完不成任务。设想一下，一个充满了傲慢和敌意的项目组中，我们该如何开展工作?
应对办法：安排工作时一定把时间要求、质量标准讲清楚；以尊重回答他的傲慢；选择适当的时机让他明白，工作分工和工资水平并不代表一个人的一切。

黑五类之三：冰雪人

标志性语言：“不要问我，你是专家”

冰雪人的态度和大狂人的态度根源是类似的，只是各自的表达方式不同。他们都有着对这个项目和对顾问们不同程度的反感——为什么要为你支付这么高的价钱?你知道我们的薪资水平吗?当然，这并不意味着他不会提出他的建议，事实上，当项目组在某些问题上采用他的意见时，他会非常高兴。

应对办法：忽略他的傲慢，千万别和他对着干，你不可能只打一次交到就得到他的信任。同时，对他的建议的尊重反而会使他更快认同“专家”们的身份。

黑五类之四：太极人

标志性语言：“这不是我的事”

常说这句话的人不是一个好的项目组人选，但你常常会见到这样的家伙。出现这种人的原因大部分是由于企业中不同部门、不同级别之间合作有问题，甚至是以前合作中产生了矛盾。太极人不希望承担责任，而且不信任其他人。

应对办法：要对他伸出援助之手，让他明白，进入项目组就是一种承诺，就需要他负起责任。不管这件事“原来”有没有，“应该”是谁的，重要的是，“现在”项目组把它“安排”给你了。

黑五类之五：鸡蛋里挑骨头的人

标志性语言：“这怎么可以?这绝对不可能!”

有些员工总是在查找错误，其行为极象从鸡蛋里面挑骨头。看似是精益求精、负责任，其实是在各种类型中破坏性最大的人。他总是致力于破坏目标和计划的达成一致，并且对所有的工作提出批评——绝对不是建设性的，他的乐趣是与众不同和破坏协调。

应对办法：和我合作过的顾问最怕这种人，一般来说，如果顾问们可以选择，绝对不是去改造这类人，而是——踢出项目组。我也觉得这是最好的办法。如果你不得不和他打交道，例如交流信息、安排任务，一定要把时间安排在最早——他可以在任何地方找到充分的理由来说明你安排的任务、索要的信息是不合理的、不可能完成的。

一般的说，ERP的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求(范围)、计划(时间与投资)、培训、一把手看的比较重。但是，不要忽略了，无论什么管理，最终还是“人”的问题。忽略了“人”的因素，一定不会成功。

如果我们可以在项目启动之初，就着手分析项目成员的个性，思考对策，那么，不要说“成功的ERP”，就算“快乐的ERP”也未必不可能啊。