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工业软件是“两化”的融合剂。工业软件是能够使机械化、电气化、自动化的生产装备，具备数字化、网络化、智能化特征的核心技术。它不是一般意义的软件，而是一个相当复杂的一个系统工程，其最终目标是提供一个面向产品全生命周期(PLM)的网络化、协同化、开放式的产品设计和制造平台。

近年来，制造业在中国得到快速的发展。中国制造业正在面临着制造业产业结构的重新调整。中国的制造业正朝着有自主产品、自主技术、自主专利的方向走；正朝着绿色、环保、节能、减排的方向走。在这种情况下，中国制造业比任何时候都更需要不断提高内部管理水平、整合外部资源、加快产品创新速度、缩短交货时间以提高竞争力。

PLM提高企业竞争力

《“十一五”中长期科技发展规划纲要》明确提出将我国建设成为创新型国家，强调我国制造业要走自主创新型道路，坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进适用技术改造提升制造业，努力实现从“中国制造”走向“中国创造”，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，发挥制造业对经济发展的重要支撑作用。更多的制造企业更加注重产品研发和技术创新，广泛推广和深化PLM相关技术应用，全面提升制造业企业的产品创新和研发管理能力，在提高设计创新和研发管理等方面进行寻求进一步的提升，努力探索从“制造”走向“创造”的成功之路。

PLM技术和解决方案是继CAD/CAM之后发展起来的新一代产品创新和协同管理解决方案，不仅可以帮助企业产生关于产品的各种信息，同时也可以管理、共享和重用这些产品数据。PLM本质上是以制造企业的产品数据为核心，解决从用户需求、订单信息、产品开发、工艺设计、生产制造、维护维修整个生命周期过程中的不同类型数据的综合管理、过程管理以及跨部门、跨区域和供应链协同工作的问题；以信息化为手段改变企业传统的设计、制造和经营管理模式，为企业提供产品创新全过程的信息集成和业务协同的统一平台，从而保证企业产品数据的安全性以及知识管理的全面性和有效性，增强企业响应市场需求的快速反应能力，缩短产品研制周期，在降低研制成本的同时进一步提高产品质量。

不同模式实施重点各异

近年来，在中国制造业信息化中，除了PLM外，ERP成为另一个热点。PLM与ERP一起成为制造业信息化发展的两个主要方向，并已得到全球信息科技业与制造业界的普遍认同。PLM是企业以产品创新为中心的业务策略，侧重在兴利，创造价值；而ERP则是企业以资源管理为中心的业务策略，侧重在除弊，节约成本。据调查，在不同行业的制造企业中，两者的应用广度和深度呈现出不同的特点，PLM在产品外形复杂、零配件众多的各种离散制造业中的应用尤为突出。

PLM和ERP分别侧重服务于不同类型的制造业。ERP侧重在流程制造业，如钢铁、石油、电力、制药等，而PLM更侧重在离散制造业，如飞机、汽车、装备、3C产品(通讯、消费品和计算机)等。中国典型的离散制造业的应用场景有以下两种模式：

第一，离散制造业量产模式。生产的产品如汽车、3C产品、电子/电器、家电、钟表等，其特点是：产品数量大、种类繁多，产品年产量上万件甚至几十万件，而且企业每年生产的产品有几十甚至上百个品种，每种产品的生产都是按照市场要求进行改型设计，局部创新，其余部分则按照标准化制造。离散制造业量产模式的典型流程是：首先销售部门调研市场对新产品的需求；其次，设计部门根据产品需求从企业原有产品设计中挑选出近似的产品进行改型设计，然后完成新产品的设计、并经过有关部门评审；再次，工艺部门生成整个新产品制造的工艺文件；最后生产部门进行原料采购、新产品批量生产等。

第二，离散制造业单件小批量模式。生产的产品如飞机、航天、机车、装备、生产线等，离散制造业单件小批量模式的特点是：产量不大，一般为单件小批量，不超过几百件，而每件产品的结构较复杂，价格相对也较高。离散制造业单件小批量模式的典型流程是：首先，销售部门与特定的用户沟通，了解产品的需求、报价和展现产品的能力，拿到产品的订单；其次，设计部门根据用户的订单要求，从企业原有设计中挑选近似的产品进行创新设计和改型设计，完成产品的设计并经过相关部门的评审；之后，与离散制造业量产模式的流程一样完成产品的工艺、采购和制造。和量产模式不同的是，制造企业需要到用户现场对新产品进行安装调试。

从以上两种制造模式可以看出，虽然总体上企业对信息化的需求是类似的，但因制造模式不同，在生产流程中对信息化的需求和侧重是有差异的，并且随着行业的不同，这种差异有时还比较大。因此，企业如何在保护原有信息资产的基础上引入PLM，让ERP和PLM充分发挥其最大的价值，是企业和系统供应商共同面临的责任和挑战。

　

2008年12月23日,SAP公司宣布，作为持续完善中小企业生态系统的重要举措之一，SAP日前在北京正式启动了SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划 (SAP Extended Business Program) 。此项创新的SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划专门针对中小企业市场中SAP授权增值经销商的代理商，旨在进一步促进SAP渠道合作伙伴与其他非合作伙伴企业之间的合作，构建一个开放、灵活，且有组织、有体系的庞大销售和服务网络，最终实现中小企业客户、渠道成员、渠道合作伙伴与SAP的多方共赢。目前，愿意参与为中小企业客户推广SAP All-in-One快速启动版以及SAP Business One应用的合作伙伴可自愿和免费参加此项计划。
　　SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划是一个全球性计划，此前已经先后在西班牙、意大利和德国等多个国家成功展开。在该计划的全球生态系统中，现已拥有30多个SAP渠道合作伙伴，他们与100多家第三方企业保持着紧密业务关系。借助已有的成功模式，SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划此次来到中国，并选择中国领先的IT解决方案与服务供应商东软作为实施该计划的首个战略合作伙伴，其原因除了双方在中国中小企业市场上长期稳定的合作外，更重要的是为了更好发挥东软遍及全国的销售网络及渠道优势，以拓展行业应用，不断扩大地域覆盖，为中国中小企业提供最贴身的服务。据了解，该计划在中国第一批重点实施的试点省份将是中小企业密集区的河南和山东。未来，SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划有望拓展到更多省市区域，以更好地拓展及覆盖中国市场。
　　　通过SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划的拓展实施，SAP渠道合作伙伴、渠道成员及中小企业客户主要可从以下几方面受益：
　　　首先，SAP授权渠道合作伙伴将能提供更广泛、更灵活的解决方案和服务，并能以更低的成本、更大的地域覆盖、更多的执行及销售资源提供最适合的解决方案和更高的执行效率。
　　　其次，计划成员可以通过与既定的SAP授权渠道合作伙伴合作，提高其产品的认知度，从而吸引更多的潜在客户；他们同时还可获得适当访问SAP系统、资源并接受相关培训的权利；
　　　再次，成员的员工将有权参加SAP为其授权VAR提供的同等培训计划。
　　　最终，中小企业客户无疑也是一大赢家，他们将获得SAP授权渠道合作伙伴提供的更广泛的解决方案与服务组合，以及具有更大灵活性的特定应用。
　　　作为SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划在中国的首家战略合作伙伴，东软在企业应用软件方面积累了丰富的行业应用经验，并拥有强大的研发和实施队伍。另外，SAP与东软早在2003年就开始了紧密的合作，双方对中小企业信息化需求也有着非常多的默契和共识。2006年5月，SAP投资东软成为东软的战略股东，双方在建立更为广泛而深入的战略合作伙伴关系的同时，启动了名为珠穆朗玛的战略计划（Everest Plan），从人才培养、技术研发及支持、ERP产业联盟、ERP市场推进四个方面展开全面合作。目前东软已经成为SAP公司在中国区域最高级别的本地合作伙伴。
东软副总裁兼ERP事业部总经理郭壮先生表示：“东软非常荣幸能够成为此次SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划的首个战略合作伙伴。东软自涉足中国ERP市场以来，一直将深入理解中国市场及企业需求放在首位，在稳步完善实施咨询、服务及售后支持能力的同时，大力发展与各级渠道伙伴的合作，致力为用户提供完整、优化的服务。我们相信，通过此次项目的推广，东软与SAP将进一步加深在中国ERP市场的合作，并携手我们的合作伙伴共同构建更加完善的“SAP-东软-渠道合作伙伴ERP产业联盟”，使SAP中小企业生态系统拥有更为健康的发展空间，使我们的客户获得实实在在的收益。”
　　SAP中国区副总裁，全面负责中小企业市场、渠道和合作伙伴联盟等业务的何东辉（Andy He）先生表示：“非常荣幸能和东软再次结为战略合作伙伴！ SAP 一直在努力建设深耕细作、和谐发展的中小企业合作伙伴生态系统。相信，随着此次与东软携手推广SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划，我们必将建成多层次、全方位的渠道网络，为中国中小企业客户提供更有针对性、贴近市场和高性价比的解决方案和服务。”

如果你是大胖子，正在努力减肥时，你的朋友却想请你吃大餐，你直觉他的心态是什么？

　　a.只是顺便叫你吃饭没有什么意思

　　b.根本就是故意取笑你看扁你

　　c.逗你开心希望你轻松面对减肥

　　d.心疼你挨饿减肥太辛苦

　　e.考验你减肥的意志力够不够坚强

 

 

寻找测试结果？  http://www.erp100.net/zczx/qx1.asp?tid=962

看到这个文章时，我感到很吃惊，因为笔者居然在金融危机下跟老板要求加薪，要知道好多人都因此而丢了工作的，可是，他成功了，值得一看。不过要想消防笔者，看是要仔细考虑的哦！！！！

 

工作时间不短了，自己感觉业绩也不少了，可是老板似乎总也视而不见，再加上金融危机的袭击，发到手的薪水似乎不减少就很好了。于是乎，总有些愤愤不平的，心里难免就打起了小九九，觉得老板太抠，觉得自己遭遇太不公。这时候，就该跟老板谈谈加薪的事情啦。

　　如果不谈，也许就该考虑是不是该跳槽啦。其实跳槽并不是我们真正想要，在何况，冬季大雪绵绵，跳不好，不涨则减，毕竟谁也不愿意轻易离开一个已经熟悉的环境而为了区区多一部分薪水去到另外一个完全陌生的公司重新开始。

　　如何跟老板谈加薪，如何让谈判的结果能够令自己满意又让老板感觉很爽就成了一个摆在面前的迫切需要解决的难题。碰巧，我刚刚遭遇到这样一个难题，又刚刚有效的解决了这样一个难题。因此，在这里，我来说说我的一些小小经验吧。

　　经验一：要开门见山，忌拐弯抹角。

　　如果你的老板跟我的一样，是个外国人时，这一点就显得特别的重要。外国人比中国人更不喜欢拐弯抹角。他们通常听不懂你的七绕八绕的话里有话，他们喜欢有什么就直截了当的很坦率的拿出来谈。

　　我的做法是这样的。直接找一个老板心情看起来还不错而且坐在办公室不是太忙的时间，敲门进去：我有点事情想跟你谈，现在方便吗？获得准许后，坦率的讲：我对我目前的薪水不

　　是太满意，我认为我需要跟你进行一个谈判。然后彼此很OPEN的展开Negotiation.

　　经验二：要强调自己对公司的贡献，忌与其他同事攀比。

　　在跟老板谈加薪时，一定要不断的强调自己对自己做了多少工作，创造多少价值，而不要流露出来“某某跟我做一样的工作，为什么工资比我高那么多”的心态。因为作为老板，也许他并不觉得那个“某某”跟你做的一样的工作，创造一样的价值。而且公司人多事多，老板未必能够一一看得清楚每个人的业绩，一一比较得明白哪个人创造的价值最高。所以这时候，你要做的是拼命陈述自己的业绩，强化自己为公司带来的利润，让老板意识到：哦，原来他一直忽略了你的贡献，原来你确实值得大幅度的加薪。同时，请注意这种陈述尽可能要量化，不要泛泛而谈。但也要注意避免算得过分仔细，弄得不好会让老板觉得你在跟他算帐。

　　我的做法是这样的。我跟老板说：我从去年X月开始加入公司，到现在为止，成功完成了XX、XX&；XX客户的项目，而且获得了客户的一致好评。我从加入公司起，就一直在源源不断的为公司带来效益和利润。然后，我简明扼要的列举了一些实例。最后，总结一句话：我认为我应该获得更高的回报。

　　经验三：谈判之前要确定好自己的期望值和底线，忌盲目谈判。

　　其实跟老板谈判就是一场博弈。最终的结果取决于双方的斗智斗勇。在老板心里，会有一个可承受的最高值，他也会判断你的可承受的最低值。而我们也得有一个最高值和最低值。谈判能否成功，就看双方的值是否差异太远。

　　我的做法是这样的。在谈判之前先从侧面了解一下别人的薪资大约是多少，然后心里有一个数，确定了自己的期望值(12K)和底线(10K)。在谈判的时候我跟老板提的期望工资会稍稍高出自己的期望值一点(14K)，因为我需要给老板留出一些可砍价的空间，同时也不能超出太多而令老板觉得不可接受。谈判的过程中，老板听完期望值之后也会狡黠的询问我的可承受的底线，我会把我的期望值(12K)报出。最后老板经过沉思，我们几番讨价还价，把工资定成了12K。这是我的期望值，我非常满意，同时，老板却认为他说服了我接受了自己的底线，他也觉得得意。

　　除此之外，还有其它一些小技巧。比如说，如果你工资基数高的话，在谈加薪时最好谈百分比。比如说如果你现在已经是20K以上的工资，你提出增加20，老板可能不会觉得很多，但如果你说要增加4000块，他可能就会感觉到这是一笔大数目，心理上就可能会有排斥。而如果你工资基数低的话，最好就谈固定值。道理很简单。比如说你工资8K，你希望加50，老板可能会觉得太可怕了，居然要加这么多。但如果你说我希望加4000块，他也许就会想：哦，还不算太多，可以接受。

　　再就是，千万不要轻易以辞职相危胁。因为作为任何一个老板，都不会喜欢那种被人要挟的感觉，而且我们的目的并不是辞职，仅仅是加薪而已。也许他一时气下就让你走人，这样我们反而得到解决。所以，我们在谈判时，要恳切，让老板感觉到你是真的为诚心诚意在做事，也值得被追加投资。

　　还有就是，薪资谈妥后一定要明确，新的工资标准从什么时候开始实施。本月还是下月，还是下下月，这一点一定要说清楚。否则，老板故意拖延一两个月就不划算了，白白谈得那么辛苦。

　　我记得在我跟老板成功结束我的加薪谈判之后，老板揉了揉额头说了一句：这次给你加的不少呢。我笑了：请放心，只要你不断给我追加投资，我将回报给你的是大大超出你期望得到的。他耸耸肩：I hope so。呵呵。我起身，满意离去。

SAP一句话入门HR：Human Resource

HR这一句话，太简单了：组织、招聘、发工资、任职、考勤、培训、提升、降级、辞退。还好，这个模块不分行业，哪家公司基本都是一样的，HR人也是一样，都是老板的打手，哈哈。Well，下面的文字稍微陡峭一点。

一，SAP HR 核心功能

组织管理（Organizational）：

提供多种组织结构模式，用户可以利用图形化的工具构建组织结构（包括组织单元、职务、职位、工作任务以及汇报结构），还可以通过简单的添加、修改和移动来反映企业的动态发展； 与培训、招聘、人事成本核算、薪酬管理和业务流程等相关联。

员工管理（Personnel）：好像也叫人事行政管理？

使用标准化默认值方便数据的维护，并采用面向特定任务和用户的自定义菜单； 可以预定义处理流程；员工自助服务组件（ESS）使员工个人随时随地查询、创建并维护个人数据。可以实现人力资源管理的员工录用、内部调动、职位变动、辞职、辞退、劳动合同解除以及职工退休等业务流程的处理。

时间管理（Personnel Time Management / PT）：

有效制定轮班计划，快捷记录工作时间，符合所有的法律规定、行业协议或公司内部政策，自动传送到生产计划、作业分摊等。系统可以实现职工班次安排、班次调整、考勤、加班、自动生成职工年休假定额，自动产生倒班职工的中夜班个数。

工资核算管理（Payroll / PY）：

按预先设置的程序以流水线的方式进行；考虑了多种复杂的因素如法律、规定、多种货币、评估等；与人事管理、时间管理、激励性工资和差旅管理等集成化设计； 集成化的安全机制；后续活动支持。系统自动进行职工个人所得税的计算、扣缴，自动生成职工基本养老、工伤、医疗、生育、失业的保险的基数，缴费基数的自动切换。实现自动向财务过账，进行成本分摊。

二，HR 组织结构（企业结构+人员结构+组织结构）

企业结构 = 公司代码、人事范围、人事子范围、成本中心、业务范围

人员结构 = 员工组、员工子组、工资范围、合同种类

组织结构 = 组织单元、职务、职位

1，企业结构

分级：Client ->；； Company Code ->；； Personnel Area/人事范围 ->；； Personnel Subarea人事子范围

人事范围：

>；>；人事范围 - 是依据人事管理的需要对公司代码的子划分，一般依据地理范围划分。

>；>；主要作用 - 作为生成报表的参数、定义权限和权限控制的依据。

>；>；人事子范围 - 是对人事范围的细分,人事管理的很多重要分组都是在这层上划分。

2，人员结构

分级：员工组 ->；； 员工子组

员工组：为了管理的需要，把员工分类。分为两层：员工组、员工子组。

作用：权限管理和其他管理的需要（如：薪资、考勤等）

员工子组：是对员工组的细分 – 管理人员、 营销管理人员、技能操作人员等等。

作用：报表选择条件、划分权限的依据、考勤和薪资的差异分组依据。

工资核算范围：为薪资核算的目的定义的一个组织单位，定义在一个工资核算范围内的所有员工一起核算工资。

3，组织结构是企业自然的组织架构

组织单位：描述企业中存在的业务单位

职务：是一般性的任务的分类，如经理、处长等

职位：是每个员工在企业中的分配，职位被员工所占有。

4，综上

组织结构是企业自然的组织架构；企业结构、人事结构是为了管理的需要而人为划分的。

三，组织管理概述：

SAP HR的标准教材中把“组织管理”用了一种OO的观点来描述：对象。对象的集合，可以看作N个节点的集合，无非会有如下信息及动作：其属性（Object.Attribute）、其关系（类似于一张“图”或者“树”、上级下级、服从于命令）、其动作（Init、任务）等。

SAP说，SAP组织管理是以建立和利用组织对象及其关系为基础，通过定义对象和对象之间的关系从组织层面实现人力资源管理。

组织管理对象及关系：

SAP又说，SAP定义的基本组织对象包括：组织单元(O)、职务(C)、职位(S)、任务(T) 、成本中心(K)、人(P)等。

对象间的关系主要包括：组织单元与组织单元、组织单元与成本中心、组织单元与职位、职位与职位、职位与人、职务与职位间。

而成本中心则有如下意义：

成本中心指费用的归属，一般由财务制定，HR使用；成本中心可以分配给组织单元和职位；成本中心按组织层级继承(下级继承上级)；如果某对象类型有多个成本中心；可以设置分摊比例。

组织结构的变更：

不管是职位的调整或者人员的变动，都会涉及到结构图的变动。组织管理可以清晰地看到过去、现在和将来的组织结构，便于及时地根据人事变动和需求来进行组织规划和调整。

SAP建议：小的组织变动用调整，大的组织变化用新建。

毕业已经两年半了，回想自己当时在招聘会上N次都快要被挤扁才找到了第一份工作，而同学没有参加过一次招聘会居然找的工作比自己还好，才发现原来网络求职效果也很不错的。现在大家都知道，金融危机导致很多人失业，而要毕业的大学生们也不得不去承受这个严峻的就业压力。不过还好，发现了一些网络求职的几个技巧，可能会对求职者有所帮助。

这里只摘抄了其中的一篇，更多的求职面试方面的可以参考http://www.erp100.net/zczx/zczx.asp?bid=49

网络求职必学十个成功技巧

第一，明确目标。网上求职最忌盲目，首先要明确自己的求职目标(最好写在纸上，如营业员、业务员等)。同时还要求明确求职区域。

　　第二，积累网站。现在政府人事部门所属的人才机构纷纷上网，为求职者提供了相当多的应聘机会。

　　第三，学会选择时间。上网的高峰一般集中在中午和下午5点以后，这段时间内上网传输速度慢，填写有关求职表格时还会出现错误信息。

　　第四，留意首页。网站一般都会在首页放上“最新消息”，很多求职者都忽略了，其实“最新消息”里往往包含了最新的招聘信息和政策信息。

　　第五，关心政策。不同地区的劳动、人事政策是不同的，一些政策部门办的网站都有“政策、法规”栏，在初步确定求职地域后，应关心一下当地的劳动、人事政策，对当地的户口迁移、养老保险、应届大中专生就业政策等都应该大致了解。

　　第六，随时下载。有些招聘页面内容较多，岗位、条件罗列一大堆，有的来不及看，又怕遗漏，最好的办法就是下载网页。

　　第七，订阅邮件。部分网站还提供信息邮件，求职者只要在家里打开电子邮件信箱就能得到最新信息。

　　第八，及时联系。一个企业岗位的空缺往往是暂时的，一发现就要及时联系。

　　第九，整理信息。从网上下来，应及时整理信息。

　　第十，建立个人主页。为了让有关单位全面了解你的情况，最好的办法是建立个人主页，在个人主页中把自己的详细情况(如特长、学历等)都罗列出来，让人一目了然。

1. 科目表的建立及分配
在SAP中，科目表的层次较公司代码高，也就是说先创建好科目表，然后可以分配给不同的公司使用。在同一集团范围内，为了使各个集团范围内的公司使用的科目表都能一致，通常是先创建一个虚拟的公司及科目表，然后集团范围内公司都可从其拷贝。科目表中的科目就是在总帐的主数据中分别创建的。这里值得一提是，在SAP中的科目表与传统的手工方式在科目体系中有了很大的不同。传统的帐务体系将会计科目分为1级科目、2级科目、3级科目等。但在SAP已没有这样分法了。除了应收、应付、固定资产等统驭科目外，所有的明细或2、3科目上升为总帐科目（当然在使用之前，应进行有关主数据的设置），如传统的银行存款—工商银行XX支行XX帐号，这只是银行存款的一个子科目，但在SAP中，此时已设置为一个总帐科目了，科目代码是根据企业会计制度中的有关编码扩充至8位编码，如一个企业有许多银行存款，在SAP中就变成了有许多总帐科目。在总帐层次显示时，是分别显示的，但到报表层次时，则根据所有银行科目中的前四位代码汇集成一个科目银行存款进行披露。管理费用也一样，在SAP中有非常多管理费用的总帐科目（如工资、奖金、津贴等）。但在总帐还包含有从其他模块中过入的金额，如统驭科目，统驭如应付/收及固定资产的明细科目，因此在SAP的总帐科目表中，我们看到的就不是目前的五、六十个科目，而是将近五百个的总帐科目。由于应收、应付、固定资产有各自独立的模块，所以有各自的明细帐。但反映在总帐及报表层次时，分别为细分的统驭科目（如应收帐款可根据企业管理的需要分为应收国内的款项与应收国外的款项等）。SAP所有的财务信息都是即时的，当记录一笔总帐分录时，相应的总帐、报表都已生成，当应收明细帐生成时，通过统驭科目就可即时过入总帐与报表。也就是说，在SAP的帐务里，任何时点都会产生新的总帐与新的报表（注意该总帐与报表并不完全体现法人的资产负债损益情况，尚有折旧、预提待摊因素要考虑）。

2. 统驭科目的概念及分类，统驭科目的变更

统驭科目（reconciliation ac）指的就是将明细科目归集起来的意思。前面我们说到，系统总帐科目表中包括统驭科目，该统驭科目是与应收模块、应付模块、固定资产模块有关的，其中长、短期借款运用了应付模块的功能，也成为了统驭科目。在实际业务过程，我们可能会发生统驭科目选用错误，此时就要用到统驭科目的变更功能。如客户A的统驭科目被误选为11310101，并有一笔分录输入，假设为1000元，此时的总帐科目11310101就有1000元余额，事后发现用错统驭科目，为此在此客房的主数据中更改统驭科目假设为113102101（注意这并不会更改已过入11310101的1000元），更改完毕后，至月末（假设本月只有一笔分录及余额为1000元）运行客户重组程序，系统会产生借：11310299（系11310201的调整科目，但非统驭科目）1000贷：11310199（系11310101的调整科目，但非统驭科目）1000，在报表层次上11310101与11310199被安排在一行后余额变为0，11310201与11310299被安排在一行后余额变为1000，这样在报表层次就将由于选错统驭科目而产生的错误纠正了。第二个月初，系统会自动运行相反的调整分录，借：11310199（系11310101的调整科目，但非统驭科目）1000贷：11310299（系11310201的调整科目，但非统驭科目）1000.直到选错统驭科目的金额被支付出去后，才不需运行上述程序。

3. 凭证的输入规则

在SAP中，总帐科目在输入分录是需要遵循传统的记帐方法，“有借必有贷，借贷必相等”。但对于应收、应付的发票输入（即作会计分录）单边则可，如在应付模块作发票输入，填入供应商的号码，日期、金额后，其次填写行项目，此时的行项目的字段中已经默认了借方，用户只需选择适当的总帐科目（如管理费用—XX）、金额、成本中心即可。产生的分录即为借贷皆具的双边分录了。应收模块的发票输入也同样。在应收、应付模块中除了后勤模块的“发票校验程序”及销售模块的“出具发票程序”自动过入应付、应收帐款外，尚有许多处如“过帐”、“清帐”也具有半自动生成会计分录的功能。另外，在SAP中，凭证具有较宽泛的意义，如后勤模块的产生的收货单据，在SAP中也称为凭证，发票也称凭证，因此财务人员在实际操作中应注意区别

4. 凭证的类别

传统的会计核算中，将凭证的类别分为收、付、转三类或直接就是一类记帐凭证。SAP对凭证的分类基本上也遵循收、付、转三类的原则，即总帐凭证（类似转帐凭证）SA，与供应商有关的凭证（类似于付款凭证）：KR（应付供应商的凭证）、KG（供应商转来的红字发票，SAP称为贷记凭证）、KZ（付款给供应商的凭证），与客户有关的凭证（类似于收款凭证）：DR（开具发票给顾客的凭证）、DG（开具红字发票给顾客的凭证）、DZ（向顾客收款的凭证），与固定资产交易有关的凭证AA等。

5. 记帐码

在手工的会计核算过程中，我们通过用记帐符号“借”与“贷”来描述资产、负债的增、减。但在SAP中，却变得有些复杂了，比如，对于总帐科目的凭证，用符号40来表示总帐的借方，用50来表示总帐的贷方，分录例示如下：40：10010101（现金）50：50150101（营业外收入）；对于与供应商发票有关的凭证输入，主要与应付帐款有关的借贷方就比较复杂了，如贷方用31、32、33、34、35、36、37、38、39，借方用21、22、23、24、25、26、27、28、29，如供应商发票输入分录为：40：50100101（营业费用-电费）31：10100037（表示通过主数据创建的供应商编号）。对于与应收帐款有关的，其应收帐款的借贷方所用的记帐码：用01、02、03、04、05、06、07、08、09表示借方，用11、12、13、14、15、16、17、18、19表示贷方，如输入一笔与客户发票有关的分录：01：客户有关的号码50：其他业务收入。与固定资产有关的业务，用70表示借方，用75表示贷方，假设通过应付模块采购固定资产，70：固定资产号码31：10100037.与存货有关的业务，用89表示借方，用99表示贷方，如89：存货贷：50：GR/IR，退货时，40：GR/IR 99：存货（与存货有关的会计业务，大部分是系统自动产生的，因此少了一道麻烦！）。

记帐码在SAP中实际上起到如下的作用：在行项目中决定可输入的科目的类别；行项目是以借方或贷输入；决定其他字段的状态。

6. 凭证号码的产生

在SAP中，凭证号码可以由系统产生也可由手工产生，但系统产生的凭证号是连续的，手工产生的号码难免会产生跳号等失误，因此对系统设置时采用的凭证号码是由系统自动产生的。同时，对不同类别的凭证，系统对其产生的号码的范围不尽一致，如输入供应商发票产生的凭证号在1900000000-1999999999之间，付款给供应商的的凭证产生的凭证号在1500000000-1599999999，与固定资产有关的凭证产生的凭证号在0100000000-0199999999之间，开具发票给客户产生的凭证号在1600000000-1699999999之间等等！尚有其他号码范围，可参照总帐蓝图中的有关叙述。当然，号码范围是与年度有关的，即开始新一个会计年度时，号码区间又会被重新选用，从而避免号码被用尽的可能

7. 记帐期间变式，会计年度与特殊期间

记帐期间变式是较难理解的一个内容。通过手工的做法是，在某一期间内所有交易都必须在同一时点结帐，以便总帐及财务报表的生成。但在系统中，由于每一时点都可以产生一个即时会计报表，因此某些类型的凭证可以在期间结束时予以关帐，而某些却又可以继续开着，即某些类型凭证可在8月份入七月份的帐。当然从严格的角度说，这是不合适的。这就是记帐期间变式。特殊会计期间，在系统中，会计期间基本上分为12个期间，这与正常手工核算无二，但由于在年度的会计期间结束后（此时12月31日会计报表已产生），仍然存在应当调整的事项，如审计时发现有些费用的确认不尽合理，有些交易金额必须重新确认（如某些资产负债表日后事项），这时的调整就在特殊期间进行。SAP的特殊会计期间分为4个，即13-16期间。但有些资产负债表业务却又难以在特殊期间实现，如资产负债后日后发生的上一年度的退货，由于这涉及到集成的业务，所以在SAP较难实现

8. 初级成本要素与次级成本要素

初级成本要素与次级成本要素。SAP除总帐的及时集成外，它的另一个特点是与控制模块的及时集成。在SAP中所有的总帐中的费用科目都被要求创建成为初级成本要素。这样，当输入一个总帐的费用分录时，系统会要求输入一个成本中心，即表示此时系统已将该初级成本要素分配给了某一成本中心。即通过一个分录就将总帐与控制模块的要求同时满足，这就是SAP的无缝集成。当然控制模块中只有该要素的金额，而不是像总帐的记录是通过双边分录来实现的，因此某成本心的费用报表是各个初级成本要素总汇。次级成本要素是指，某一成本中心的费用要素可整理成为次级的费用要素（项目），并将其通过一定的比例分摊给不同的成本中心。控制模块就是通过这两个要素反映了企业内外部间的资金流动情况。在SAP中，初级成本要素就类似于科目表，它可以分配给任何一个成本中心，包括法人间的成本中心，即不同的成本中心可能包括的初级成本要素是一模一样的，但金额却不尽相同

9. 分配与分摊

分配与分摊对于成本要素的来说是一个很重要的功能。并且这功能就类似于固定资产折旧一样，一月只能执行一次。分配的功能是与初级成本要素相关的，分摊的功能是与次级成本要素的功能相关的。这两个功能同样都可用到计划（预算）与实际发生额中。如可创建一个循环，将某成本中心（可超过一个以上）的初级成本要素（可超过一个以上），按一定的比例分配给其他成本中心（可超过一个以上），当然也将这循环分为几个段，各段间相应的要求可以不一样，这样每月末执行时，就可以很好地反映初级成本要素的流向情况。同样的，也可创建一个分摊循环，将某成本中心（可超过一个以上）的初级成本要素（可超过一个以上）重新组合成为一个次级成本要素，然后再将其按一定的比例分配给其他成本中心（可超过一个以上），当然也将这循环分为几个段，各段间相应的要求可以不一样，这样每月末执行时，就可以很好地反映次级成本要素的流向情况。分配与分摊的区别在于，分配是将某一成本中心的初级成本要素分给另一成本心，被分配的初级成本要素会与被分配的成本中心的相同的初级成本要素一并反映，而分摊则是将次级成本要素分摊到另一成本中心，与被分摊的成本中心的初级成本要素一同反映，这样有利于区分本成本中心的发生的费用与分摊过来的费用的界限。需要说明的是，同一利润中心下的成本中心的分配或分摊，并不影响该利润中心的利润额，但跨利润中心进行分配或分摊，则影响了不同利润中心的利润额，两种方法产生（分配或分摊的规则相同时）的影响一致。

实施ERP系统，要有目标、有预算、有制度、有人员；要选软件、选公司(软件供应商和实施方)、选实施方法、选实施顾问；要对项目的时间进度进行管理、对项目的风险进行管理、对流程进行管理、对实施文档进行管理......

这些都是苦口婆心说给那些要上ERP(或者是CRM、DRP等其他什么信息化项目)企业听的，生怕企业一招不慎误入歧途。那么，资源有了、对象选了、项目实施组开始运作了，ERP就能走上正轨了吗?

我们相信这样一句话，管理以人为本，ERP也以人为本。在一个ERP项目中，我们常说，要有好的顾问，他的经验和技巧可以让企业少走弯路；要有好的一把手，他对项目的重视程度直接影响项目成败；要有好的项目经理，他的威信和协调能力决定项目进程。但是，顾问不是“先知”，一把手不可能事必躬亲，项目经理也不会直接插手各部门的运作，那么，业务谁来做?编码谁做?流程谁做?测试谁做?实施中有太多的事要做，而顾问、一把手、项目经理都不会去做，也做不过来。所以，除了他们之外，一定还要有一批好的项目组成员。

什么是好的项目组成员?什么是不好的行为?什么是对项目实施有不良影响的语言?实施顾问们、企业的项目经理们该怎么去选择自己的项目组成员呢?

我们把常见的项目组成员(或可能成为项目组成员的员工)分成10类，其中5种人(或五种行为)对项目运作有利，我们称之为“红五类”；另外5种人(或五种行为)对项目运行不利，我们称之为“黑五类”。每一类人都可以通过一些明显的语言和行为特征发现，顾问和项目经理们可以以之为鉴选择项目组成员，已经是项目组成员的人可以对照一下看看自己是哪类人，希望成为项目组成员的人也可以看看自己能够成为、希望成为哪类人。

我们先看能给项目带来帮助的红五类们：

红五类之一：懂尊重人的人

标志性语言：“需要我做什么?”

这类员工是项目组的绝佳人选。他们尊重顾问，更重要的是，他们不但希望能从顾问那里学到东西，而且知道帮助顾问、知道自己在ERP实施中负有一定的责任、有纪律性、知道更好的学习方法——工作中学习。

应对办法：合理的安排工作，把他们擅长的工作托付给他们，把他们可以从中学到知识的工作交给他们，不要因为他们不问“为什么”就不告诉他们原因。

红五类之二：有责任心的人

标志性语言：“我马上就能做好这件事”

其实还可以称这种人为有效率的人。他们勇于承担任务，并且能及时把工作完成。他们不会因工作难以完成而气馁，不会因加班加点、工作量大而抱怨。项目组中有这样的员工，你自己都会受到他的士气的感染。

应对办法：别忘了你的激励政策，让这些老实人吃亏。拿出你的红包和表扬来，那是他们应得的。

红五类之三：富积极性的人

标志性语言：“我可以帮你找某某去解决”

项目组中的人是否积极，不能看培训，也不能看任务完成的及时与否。培训到的勤可能是因为想学习，任务完成及时可能是因为怕惩罚，只有这样能够主动帮你协调资源提供点子的人才是真正的积极分子，你可以放心的把工作交给他。
　　应对办法：让他们做项目组中、企业中的润滑剂，当你的队伍中有黑五类存在时，你就会发现这类人士多么宝贵。

红五类之四：细心人

标志性语言：“别忘了(计划、通知、会议、向领导汇报)”

有些人天生对权力、内部政治、时间、金钱等方面比较敏感，当他们希望项目成功进行，也希望自己能在项目中起到作用并享受项目成果时，细心的人们会提醒你按时、按资金计划、按权利大小、按……去完成相应的任务。

应对办法：不要小看他们的作用，细心人常常成为顾问们真正“进入”企业的领路人。

红五类之五：聪明人

标志性语言：“能不能换个角度(思路、处理办法、流程)考虑一下?”

总会有“鸡蛋里挑骨头的人”在流程、编码、功能、界面等等各方面绊住你的脚，聪明人的聪明之处是：他可以用他的身份、从新的角度提出解决方案，使大家可以摆脱这种“较劲”的局面而进入下一个步骤。聪明人并非不执著，他只是更理解“条条大路通罗马”的含义，更明白ERP的目的是什么。

应对办法：有事(难事)先和他们商量商量，充分利用他们的智慧和经验来一起对付那些“黑五类们”。

请记住斯蒂芬·P·罗宾斯在《管人的真理》中所讲的第一真理：“忘掉人格特质，行为才算数”，光是红口白牙的说说是不行的，要看他们的实际行动才行。红五类不是说出来的而是做出来的，但黑五类就不同，他们只需把口头禅每天在项目组里、在企业员工中念叨上几次，就能产生破坏作用了，这就是我们常说的“成事不足，败事有余”。我们再来看看这些令人头痛的黑五类们：

黑五类之一：大忙人

标志性语言：“我太忙了!”

这种类型的员工最多。他们通常是项目的兼职员工，他确实总是显得很忙，总有合理、合法的借口，但他们降低你工作效率的程度同样会令人大吃一惊。要么是本职工作确实很忙、要么是显示其地位的托词、更有可能是没有认识到ERP项目的优先级。

应对办法：这需要项目组和管理层沟通，妥善安排其两类工作(本职工作和项目工作)的工作量，最好是找人手帮帮他；当然，让他明白项目任务的重要性、紧迫性也是个好办法；适当的恭维同样可以给我们的任务起到一些润滑的作用。

黑五类之二：大狂人

标志性语言：“不用说，我可以告诉你”

这种类型的员工认为自己完全可以完成顾问的任务。假如顾问没有丰富的经验，他可能是对的。但至少这种态度是有害的。不光是对顾问的不尊重会导致连锁反应，破坏实施小组的凝聚力。更重要的是，他们可能会花成倍的时间去“独立”解决那些任务，而不从顾问处得到帮助，导致拖延时间甚至完不成任务。设想一下，一个充满了傲慢和敌意的项目组中，我们该如何开展工作?
应对办法：安排工作时一定把时间要求、质量标准讲清楚；以尊重回答他的傲慢；选择适当的时机让他明白，工作分工和工资水平并不代表一个人的一切。

黑五类之三：冰雪人

标志性语言：“不要问我，你是专家”

冰雪人的态度和大狂人的态度根源是类似的，只是各自的表达方式不同。他们都有着对这个项目和对顾问们不同程度的反感——为什么要为你支付这么高的价钱?你知道我们的薪资水平吗?当然，这并不意味着他不会提出他的建议，事实上，当项目组在某些问题上采用他的意见时，他会非常高兴。

应对办法：忽略他的傲慢，千万别和他对着干，你不可能只打一次交到就得到他的信任。同时，对他的建议的尊重反而会使他更快认同“专家”们的身份。

黑五类之四：太极人

标志性语言：“这不是我的事”

常说这句话的人不是一个好的项目组人选，但你常常会见到这样的家伙。出现这种人的原因大部分是由于企业中不同部门、不同级别之间合作有问题，甚至是以前合作中产生了矛盾。太极人不希望承担责任，而且不信任其他人。

应对办法：要对他伸出援助之手，让他明白，进入项目组就是一种承诺，就需要他负起责任。不管这件事“原来”有没有，“应该”是谁的，重要的是，“现在”项目组把它“安排”给你了。

黑五类之五：鸡蛋里挑骨头的人

标志性语言：“这怎么可以?这绝对不可能!”

有些员工总是在查找错误，其行为极象从鸡蛋里面挑骨头。看似是精益求精、负责任，其实是在各种类型中破坏性最大的人。他总是致力于破坏目标和计划的达成一致，并且对所有的工作提出批评——绝对不是建设性的，他的乐趣是与众不同和破坏协调。

应对办法：和我合作过的顾问最怕这种人，一般来说，如果顾问们可以选择，绝对不是去改造这类人，而是——踢出项目组。我也觉得这是最好的办法。如果你不得不和他打交道，例如交流信息、安排任务，一定要把时间安排在最早——他可以在任何地方找到充分的理由来说明你安排的任务、索要的信息是不合理的、不可能完成的。

一般的说，ERP的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求(范围)、计划(时间与投资)、培训、一把手看的比较重。但是，不要忽略了，无论什么管理，最终还是“人”的问题。忽略了“人”的因素，一定不会成功。

如果我们可以在项目启动之初，就着手分析项目成员的个性，思考对策，那么，不要说“成功的ERP”，就算“快乐的ERP”也未必不可能啊。

据国外媒体报道，美国知名IT杂志《CIOInsight》近日根据企业价值、可靠性和忠诚度三大标准评出了2008年10大最佳软件公司。
　　
　　今年，传统软件公司的排名普遍靠后。SAP和甲骨文分为位于最后两位。

　　 1.谷歌—81分
　　
　　价值—82分
　　
　　可靠性—79分
　　
　　忠诚度—83分
　　
　　 2.红帽—79分
　　
　　价值—75分
　　
　　可靠性—75分
　　
　　忠诚度—92分
　　
　　 3.Citrix—73分
　　
　　价值—73分
　　
　　可靠性—73分
　　
　　忠诚度—89分
　　
　　 4.Adobe—72分
　　
　　价值—72分
　　
　　可靠性—73分
　　
　　忠诚度—93分
　　
　　 5.Novell—65分
　　
　　价值—63分
　　
　　可靠性—67分
　　
　　忠诚度—72分
　　
　　 6.Salesfce—62分
　　
　　价值—62分
　　
　　可靠性—62分
　　
　　忠诚度—86分
　　
　　 7.微软—61分
　　
　　价值—61分
　　
　　可靠性—61分
　　
　　忠诚度—83分
　　
　　 8.Cognos—60分
　　
　　价值—60分
　　
　　可靠性—60分
　　
　　忠诚度—78分
　　
　　 9.BusinessObjects(SAP)—59分
　　
　　价值—61分
　　
　　可靠性—57分
　　
　　忠诚度—82分
　　
　　 10.甲骨文—57分
　　
　　价值—56分
　　
　　可靠性—59分
　　
　　忠诚度—80分

SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟（Mark Gibbs）日前接受了《信息周刊》采访，并首次向媒体透露其在中国市场的策略。曾担任甲骨文公司（Oracle）亚太区高管，去年跳槽到SAP后，其将在中国市场采取哪些市场策略一直倍受关注。

“SAP有两点与Oracle最大的不同：对客户的关注，对员工的关注。”纪秉盟这样表述现雇主与前雇主的区别。在接受采访时，他表示，从90年代开始，SAP在中国经历了最好的一段发展时期，并且一直保持了高速的增长，他对SAP在中国继续保持这样的增长速度很乐观。

纪秉盟对SAP在中国市场的发展充满信心，他透露，今后一段时间SAP在中国的策略将包括：SAP继续投资中国市场，包括对人员的投入，2008年底之前，SAP中国区的市场营销人员人数将扩张一倍；SAP成立了行业解决方案集团，将继续关注中国的核心行业，SAP还成立了与之配套的价值体验团队，研究如何帮助客户优化投入产出比；另外，SAP对行业进行了细化，针对性的交付相关行业产品；进一步扩展地区覆盖，年底之前将新增一些分支机构；进一步和合作伙伴扩展关系等。

在谈到SAP未来的增长时，纪秉盟表示，亚太市场是SAP首要的增长引擎，中国则是其中最受关注的焦点。中国中小企业众多，这一市场对SAP非常重要。中小企业对SAP的意义还不仅仅是业务增长引擎，而且也与SAP的eSOA策略互相呼应。SAP以及大企业也希望通过eSOA，使位于大企业供应链条上的中小企业也能获得大企业使用的技术。