SAP的中国问题

在一派风光的背后，严重的信任危机开始考验SAP的中国生存力。
2004年8月上旬，广东志高空调SAP项目全线中止。据某软件公司咨询顾问陈跃透露和记者在广东佛山采访所知，由于SAP合作方神州数码的顾问出现问题，项目经理突然离职而直接导致这一结果。
事实上，志高空调之前已经是多套系统并行，上线工作从一开始就遭遇重重困难。自2003年11月志高空调投资200多万购进mysap.com至今，SAP这套系统的上线准备工作持续将近1年时间。
“项目拖的时间过长，将严重挫伤企业的耐性和信心。”资深IT咨询顾问张凯峰认为，“更何况是SAP这样一般需要大量业务流程重组的系统。”
而这几乎是SAP所有不太成功的项目的失败共因。在这背后，绝不能简单地归结为客户方的基础管理水平和人员素质问题。事实上，SAP的产品底层架构、销售人员的腐败以及分包制引起的顾问问题等等都是导致客户最后深入ERP泥潭的真实原因。
尽管志高事件并未在国内惊起千层浪，但这根导火索势必迟早引爆SAP这个巨人长期潜伏的病症。

“灯塔计划”是个阳谋
不能否认SAP为中国的信息化建设所做出的贡献。
1991年，SAP从德国出发，来到中国。这一年，Oracle来到中国已经2年，不过只做数据库市场——那时候的Oracle还未涉足企业应用软件这一块；而如今成为本土erp厂商代表的用友、金蝶等还只是在财务软件要么刚起步，要么还处于未知中。
这时候的中国多数企业还处于大营销概念之下，狂热的投机主义是一股实在的潮流——ERP在中国看起来是那么遥远。
SAP在中国的故事在1997年真正起端于一个叫西曼的德国人，直到现在，他仍然是SAP中国区的掌门人。而关于他向总部申请在中国做好长期不计成本投入准备的故事，现在已广为流传。
这之后的几年时间，是SAP以及它的合作媒体时常提起的教育中国市场的时期。在1998年一批国内厂商开始恶炒ERP之后，SAP开始强调其中国erp市场布道者的角色，随之拿出手的便是它的“灯塔计划”，即“寻找各行业中的标杆企业，向他们推介ERP，推介 SAP 的产品及管理理念”。
应该说，灯塔计划对于中国企业认识信息化，起到了重要作用。不过，当我们今天再回头看时，其实施带来的实际效果远远小于象征意义。
“这个时候，中国很多企业正面临发展瓶颈。”张凯峰认为，SAP的“灯塔计划”能够迅速推广开来，与这一背景相关——“先期成长起来的企业已经度过大营销时代，市场的逐步规范和相关法制的建立都让中国很多行业的企业不能不在管理上开始下功夫。”
“事实上，直到现在，中国绝大多数本土企业对自身的管理水平都不自信，市场竞争的激烈性让很多企业管理者希望能找到现成的解决办法。”
2000年左右，国内一些大型上市公司开始热炒“与国际接轨”的概念，企业信息化的需求开始凸显。
上 海傲智网络科技发展有限公司总经理陈永涛认为，“至少有2条理由，使得这些大公司更愿意选择国外的ERP软件。一是某些社会现象，如公费出国考察旅游；二 是责任风险，实施ERP的风险是人所共知的，假如选择国际排名第一的ERP软件供应商，即使效果不理想，甚至是失败，也可以推卸掉大部分的责任。”
与此同时，SAP开始在中国砸下大笔的公关费用，公开宣称花费5亿打市场。“甚至我接触到很多偏远地方只有几个亿资产的企业在90年代中期就收到全套的SAP资料，建立了竞争对手难以打破的先入为主的印象。”
媒体的舆论导向和地方政府的旁推侧敲，让SAP在中国开始风生水起。
“很 多企业根本就没有去深入了解SAP的顾问情况，以及软件是否适合企业现有水平的问题，而这两者很大程度上决定了ERP项目的成功率。”张凯峰亲身经历了 SAP“灯塔计划”中的一个企业ERP项目失败的全过程，“当时SAP的实施顾问根本忙不过来，而企业本身的ERP人员更是一片空白，这一项目最后成了上 下折腾，无果而终。”
有意思的是，这一项目有段时间成为SAP的经典案例广为传播。究其原因，张凯峰认为，“很简单，花了这么多钱做的项目，企业尤其是一些国有企业的领导人敢说失败么？再说，这里面还有很多说不清理不顺的利益关系。”“SAP的合作媒体来采访，我们也只能硬着头皮说好了。”
在张凯峰看来，SAP的“灯塔计划”“就像是多方合计好了的一个阳谋，”，“很多企业客户是‘哑巴吃黄连’，有苦说不出。”
但不管怎样，“灯塔计划”的确为SAP抢占中国ERP高端市场起到了重要作用，以至于在很长一段时间内，SAP就是高端ERP的象征。不过，随着中国企业的高速发展，当初匆匆上马的项目纷纷开始出现后遗症。
红塔近些年的疲软，联想的茫然，长虹的衰落等等都在考验SAP这些经典案例的生命力。尽管SAP可以找出很多理由来为自己开脱，但是否能有一个态度，去反思自己在其中应该承担的责任？至少目前看来，我们看到的是SAP的心安理得。
其中，长虹是一个例子。

长虹标杆的失败
“灯塔计划”在中国真正奏效起于本土的海尔、联想等成为SAP的客户，开始的几个本土项目也迅速成为SAP广为推介的经典案例，其中也包括颇有争议的长虹、红塔等项目。
1999年4月26日，当时的长虹掌门人倪润峰在长虹商贸中心一间会议室听了SAP销售顾问9个小时的介绍之后，当即拍板决定上信息化项目。
长虹内部一开始已经钦定了SAP，但半路杀出个程咬金。1999年5月，当长虹与SAP即将签约时，erp选型突生变数，普华永道与Oracle联手闯入长虹的视线。
Oracle一上来就比SAP的报价低了近一半，唯一的条件是买Oracle软件的同时必须买Oracle的数据库。在这样的情况下，长虹当即与Oracle草签了协议。
这 个消息引起了SAP内部的剧烈振荡。当时，SAP在中国推广的“灯塔计划”刚刚起步，长虹显然是中国家电行业的“灯塔”。一旦失手，“灯塔计划”可能陷入 困境。SAP高层旋即在新加坡开会商议对策。经历一番痛苦的抉择后，SAP决定即使不惜血本也要与Oracle放手一搏。
SAP给出的价格确实很 低，包括软硬件即使是服务费在内整个项目的总额是5000万元，其中硬件、软件及实施咨询服务三部分的预算是2:1:1。一位软件行业的专家认为， “SAP应该很清楚在这种情况下服务和实施质量都很难保证，但为了击败对手，他们仍接受了长虹的苛刻条件。这种强攻市场的自私举动直接给长虹的ERP项目 埋下了‘价格战的隐患’”。
这个有点恶性的价格战给长虹的前期实施带来“遗留问题”，更导致了第二期的实施搁浅。一位SAP项目经理至今还抱怨“长虹买ERP如同买菜”。而一位曾在长虹信管处工作的人士则说，“当时SAP派出的顾问的实力不够强应该和利润太低有关。”
与此同时，SAP中国公司人员与管理频繁变动，当时SAP在中国的另外一个‘灯塔’——联想也处在erp上线的关键阶段，顾问人手不足，很多时候很难顾及到地处偏远西南的长虹。“连SAP的行政区域划分也变了。把四川由此前的北方区划归了华东区管理，而且负责与长虹联络的几个人又先后离开了SAP。”
此外，长虹实施ERP初期，SAP建议长虹先上财务、物料、制造这些基础模块，最后上销售模块，但当时倪润峰总觉得全公司惟独销售这边没有计算机管理，所以长虹先上了销售模块。
据 知情者介绍，“该期间正是倪润峰复出之后内部管理层调整高峰期，也是ERP上线应用之后的磨合期”，“长虹销售部门面临市场激烈竞争的巨大压力，由于该系 统发票的规定和企业原有制度冲突。被影响了销售业绩的人自然而然地要把问题归结到了ERP系统上。而且，销售模块牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响也 是最大。”
不仅如此，人员流动也成了长虹信管处一大难题。“当时，长虹项目组有12个成员，一期实施完就走了8个”。
在遮遮掩掩中，长虹的信息化走过了5个春秋。2004年夏末长虹终于向外宣告，“长虹一共实施了SAP系统中财务、销售、物料采购和售后服务管理四个模块，均运行良好。”
但一位不愿透露姓名的知情人士透露，长虹新掌门赵勇对长虹信息化建设的现状并不满意，认为该系统还没全面启动。
另外，长虹的分销集团信息化真正只控制了两个城市——成都和上海，而其他的城市仍然是原始的手工管理办法。长虹内部一位财务人员告诉记者，“长虹现在各地的财务仍然是采用的人工交帐原则，每年各地的财务人员都要回绵阳总部清账，最短的要三个月，最长的甚至长达两年。”
为 此，长虹曾一度以“拖欠款项”的方式来表达对SAP的不满。有段时间，SAP亚太区和中国区副总级别的人先后10多次去了长虹，“外人以为是去解决问题， 实际上是催款。”某位了解内情的人士告诉记者。直到2002年黄骁俭重返SAP后，“因为人头熟，才讨回了长虹项目2000万的应收款。”
随后，双方开始三缄其口，SAP则将长虹ERP项目列为经典案例摆在案头，“以它控制的强大的媒体力量，作为‘灯塔’开始广为传播。”
“而事实上，长虹内部有多痛苦只有长虹的人才知道。”长虹信管处某员工告诉记者。

BPR是个美丽谎言？
“对于任何一个上SAP系统的企业来说，从一开始就不得不先将BPR（业务流程重组）考虑在内。”张凯峰此前对几家大型国企的SAP项目做过考察，“这已经成为SAP所有大客户的上线规律。”
但是，BPR是否必要？或者说，SAP要求客户BPR的时候，其出发点是否真的从客户需求出发？是否BPR就要像SAP的所有项目那样？——动不动就兴师动众，“有时候就连一些完全没必要跟着软件走的流程也要改。”
陈 永涛有着自主开发ERP系统的多年经历，在他看来，“SAP这般的软件，历经40余年的开发，中间必然有多次的全部推翻重建过程。”“如今，SAP几乎各 个功能模块均有强大的功能，我们在看到他的强大的同时，也可以很容易推想出他的技术底层是多少的“古老”，再进一步的二次开发是多么艰难——这是SAP软 件最大软肋。”
“一个大软件，在设计之初，一旦确定了软件结构，那么后期的修改就会非常麻烦，并且随着时间的推移，这种修改所付出的代价将越来越无法想象。”
这样看来，对于SAP来说，在系统实施的时候，碰到软件与企业流程有任何冲突的时候，最低成本就是要求企业放弃一切个性，完全根据SAP的标准流程与设置展开，“SAP几乎不可能对它的软件进行二次开发。”
而且，在这种情况下，“SAP一般会以权威的面目出现在客户前面，告诉客户，SAP的流程设计是完美的。”事实上，对于绝大多数的SAP顾问来说，哪怕是一个细微的改动，其改动的成本都是巨大的。
对此，上海凌丰计算机科技发展有限公司董事长章晖认为，“可能有些地方客观上需要修改软件，做二次开发，但SAP由于自身利益关系，不愿意做，所以就要求企业这也改，那也改，而SAP往往又会以一种救世主的身份在客户面前高高在上。”
“这是一个美丽的谎言！”
SAP这种打着权威旗号的“谎言”几乎出现在它的每一个项目当中，这几年在中国大陆更是大行其道。“事实上，这也与本土企业的一些特质有关。”
章晖所说的特质与中国大陆本土企业的发展历程有关。“中国的本土企业真正进行市场化运作的时间还很短，在管理上与国外企业有着天生的差距。”所以，“学习西方的企业管理经验，引进西方企业的流程管理几乎是所有本土企业的内在需求。”
“SAP的确为中国的本土企业带来了全新的管理思想，尤其在企业流程管理上。”所以，很多SAP的客户在上线前进行一定程度的BPR很必要，“但过于庞大的BPR，无疑，有如一场运动，往往给企业带来巨大的内部震荡，有的甚至大伤元气。”
“我看过SAP4.0老版本，说句实话，超过99％的中国企业不适合SAP，因为太复杂了，”某业内专家说，“中国企业的发展阶段没有到全面使用SAP功能的阶段，一步到位，反而变成包袱。”
在 张凯峰、章晖等人看来，长虹的SAP项目除了上文所述原因外，过大的BPR造成了项目时间过长，严重打击了企业关键用户的信心，进而导致ERP实施过程中 最为忌讳的群体性消极抵抗。“而其中，有些业务单元和部门也完全没有必要纳入BPR中，但SAP更多从自身成本考虑出发，让这些由于信息不对称而盲目相信 SAP的企业客户完全跟着软件走，而忽略了企业自身的实质需求和客观环境。”
“无疑，SAP的BPR存在着太多的私心。除了产品之外，SAP更应该树立起真正为客户负责的态度，这是一个企业能够保持长期商业成功的关键所在。”

分包制及内部腐败
对于SAP和Oracle这样的跨国公司来说，如何寻找合作伙伴、进行渠道建设，是其能否成功的重要途径。而恰恰在这一点上，它们与本土软件企业相比，尤为让人诟病。
Oracle的渠道政策和销售人员腐败问题一直为人指摘，而其中分包制是产生这些问题的根源。
在分包制下，通过层层分包之后，有时候客户得到的实际价值还不到它所支付的四分之一。
“Oracle存在的问题，SAP同样存在。”某国际软件厂商的驻华代表曾华告诉记者，“分包制在管理软件界很普遍，同样的制度自然会衍生同样的腐败。”
在SAP中国体系中，除了高维信诚、汉得、神州数码等比较大的合作伙伴之外，还有寄生其中的众多中小代理商。尽管SAP一再声称其对合作伙伴选择的高标准不会改变，但它也同样难以阻挡分包制下的伙伴丛生现象。
2003年6月，SAP开始在中国大规模的推广面向中小企业的SBO。这个从以色列一个小软件公司买来的产品稍经包装，浦一推出，曾引起不少提供商尤其是本土的代表厂商用友、金蝶等的恐慌，现在看来，SBO并没有得到市场认可，中小企业市场仍由用友、金蝶等牢牢把持。
在这其中，冒出来不少SBO代理商，并开始将SAP先前的伙伴格局打乱，在中国SMB市场风风火火的SAP不得不面对这一自身造就的混乱局面。
“现在做SBO的代理很容易，这跟SBO实施简单有很大关系。但由此产生的一个现象就是，很多人都可以打着SAP顾问的旗号了。”对此，张凯峰认为，“这种现象可能会在将来某个时候给SAP带来巨大冲击，尤其是它在SMB市场的合作体系。”
SBO在中国有清华紫光、方正、华软新元三大总代理，由这三家各自发展的SBO渠道已经开始失控，而在这一体系里面由于层层分包衍生出更多的代理商更是让人难辨真伪。
“我们今年上半年选型的时候，突然冒出好几个SBO的代理商来抢单，让我们感觉不知所以然。”广东某家企业的信息主管告诉记者。
事实上，这一现象并不仅仅出现在SBO领域。在mySAP All-in-one的销售中，更多的分包商采取的就是层层分包的方式。
在 红塔SAP项目中，一位知情人士透露，最后取得分包资格的是他师兄的公司，而这个系统集成商的实施水平“在我看来，连一个小企业的ERP项目都悬。”最后 能够中标红塔项目 ，“这里面肯定有很多不为外人所知的内幕，但层层分包是肯定的，而SAP的销售人员从中捞到了多少好处，我们不得而知。”从某种程度上来说，红塔ERP最 后的遭遇“从这个时候就已经注定了。”
在接受本刊记者采访的时候，SAP中国区副总张雪峰介绍，象红塔这样的大单子，SAP往往是采取直销的方式。而在这背后，往往衍生出销售人员的问题。“有一些SAP的销售顾问自己就在外面开公司，以SAP的名义接单，然后再分包给一些关系比较好的系统集成商。当然，这个关系是要拿回扣砸出来的。”一位不愿透露姓名的业内人士告知。
除此之外，不少SAP的销售人员在销售过程中明火执仗地使用非常规手段打单。“我亲自碰到一个单子，客户被SAP安排了一个周末度假就把我们给挤走了。事后在实施阶段出了问题，由于有把柄在SAP手里，客户只能有苦难言。”
某软件公司销售顾问指称，“知道我们痛苦的是什么？SAP可以无所不用其极，它表面的光辉可以掩盖一切，而我们使用台下交易要困难很多，客户总是觉得，和SAP做私下交易更有安全感。”
张凯峰则认为，“SAP现在过于自醉于这一光环下，而忽视了掩盖在其体系下面的暗流。”不能清理门户的话，“某个时候，这一暗流势必汹涌而至。”到那时，就该是中国市场抛弃SAP的时候了。

现在回头来看，“灯塔计划”为SAP占领中国ERP高端市场打下了坚实基础。但在推广过程暴露出来的一些问题至今仍未得到解决，而目前及今后几年将是“灯塔计划”众多项目问题爆发的高峰期，习惯自我陶醉的SAP中国区能否端正态度只是解决问题的第一步。
与此同时，SAP刚开始尝试一两年的渠道建设愈显混乱，内部销售人员的腐败行为也未得到遏制。内外勾结的现象掏走的不仅仅是一部分资金，还将掏空SAP的市场形象。
对于SAP来说，如何消弭“灯塔计划”留下的隐患，以及完善渠道管理和加强销售人员自律，将是它在中国未来很长一段时间内的重要课题。