随着全球IT业的回暖，冰封的IT预算逐渐开始解冻，作为CIO，你必须磨练你的项目介绍技巧，否则你将被淘汰出局。振作起来，我们的五个原则确保你的业务计划能够让你的老板心甘情愿的掏钱。
你将会选择哪一个：为你最近的项目准备业务计划或关注于技术的发展，如果你选择后者，一点都不奇怪；大多数CIO厌恶关于业务的任何东西--比如政治和神秘的财务术语。但是近来，整合一项引人注目的业务的能力成为CIO的核心竞争力。
完善的业务计划是有效IT治理的关键，比提高公司决策的谨慎性更重要。现在迫切需要把这一点搞清楚，因为决策现在比以往的任何时候都显得重要。一份完美的业务计划可以为决策提供重要的依据。CIO们现在拥有绝无仅有的机会通过明确IT的业务价值来证明自己的价值。
这个机会是十分关键的，因为许多CIO发现他们的信誉正在降低。如果你不能证明技术对公司是有价值的，你将在董事会失去一席之地。但是好消息是：成功地建立业务计划的CIO地位正逐步提高。成功地领导一个有完善的业务计划支持和可证明收益的项目，对你的职业生涯是很有好处的。
你如何知道你的业务计划技能需要提高呢？如果在过去几年，你提议的主要项目都遭到否定，可能的原因是你还没做好"家庭作业"--提高业务计划技能。通过坚持以下的五项基本原则，你可以轻易地让你的老板掏腰包。
了解你公司的需要
在你开始筹划一项业务计划之前，你需要得到一些公司的财务信息。例如，许多公司都有投资的"门槛"比率，即投资一个项目所必须的回报率。只有项目的比率超过这个比率，才符合股东的利益，才能得到他们的支持。短期内这一比率不会改变。除了像技术基础设施投资(例如网络升级)以外，其它项目你必须证明你可以达到这一门槛，否则继续下去没有意义。
有时IT领导者错误地认为公司的"门槛"比率不适用于IT项目，或者他们假定他们不存在。在许多情况下，他们甚至不愿费力去查找这一比率。
你也需要知道公司的其他项目也在争取资助，没有哪个袋子里的钱标有"IT"字样，CEO把技术项目与主要业务项目同等看待，你也应该这样。
对资源同样的竞争也发生在IT部门内部。在决定今年进行哪个IT项目前，你必须运用组合管理，按照项目对公司业务的价值对项目进行分类(比如，帮助业务运行的项目、以业务增长为目标的项目和有潜能转变业务的项目)，决定每一类中哪些项目今年是可以开展的。
与业务赞助者成为伙伴
在大多数情况下，CIOs无法在没有业务主管的积极参与下承担技术项目，这已经达成了共识。除非与业务管理团队进行合作，技术小组很难独立地筹划一项业务计划。每一个业务计划都应包括技术代表、业务代表和项目经理，是计划直接影响到的IT、财务、运行和业务线的组合体。
那IT部门的人员和业务部门的人员是如何配合的呢？IT部门的人员将一个问题的所有可能的技术解决方案摆出来，提供关于特征、成本、培训和支持的数据。业务代表评估这些方案并决定哪一个方案对业务是最有价值的。项目经理制定时间表、设定范围、确定里程碑和分析项目资源。IT部门的人员必须从技术的角度回答任何问题，业务部门的人员负责业务收益计划，因此，IT项目与业务目标是一致的。这也促使业务主管把CIO当作他们内部的可以信任的IT咨询顾问，这将避免IT项目沦为"鸡肋"。