纵向一体化是指企业在同一行业之中，为扩大公司的竞争范围，将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。这一体系在国内的许多企业中都有应用，伊利奶业为实现原奶的生产的集约化管理，而建立起众多的奶源基地，与此同时为实现销售到终端的尝试，在上海和呼和浩特都建立起销售终端(试验性)，由此实现了伊利奶业的纵向一体化战略。在奥康可以看到为实现产品的销售，它通过在全国构筑的2000家左右的专卖店而实现了纵向一体化战略中的前向一体化战略，美特斯邦威也同样是采取了前向一体化战略。这是一种并不脱离开原有行业的战略体系，无论伊利在全国建立起多少销售终端，它依然还是紧紧围绕着奶的业务而操作；同样作为奥康，并不会因为它已经建立起2000家左右的专卖店而演变成一个零售商，而相反它还是被所有的人认为它是一个典型的制鞋企业，他们无论怎样的变化，都无法改变他们原有的行业特征。
纵向一体化可以是全向一体化，也可以参与价值链过程中的一个部分或几个部分，前面的伊利奶业既采取的是后向一体化，同时也采取了前向一体化战略；而奥康鞋业只采取了前向一体化战略。企业要实现纵向一体化，可以采取购并的方式进入、也可以采取投资的方式进入，也可以采取参股的方式进入，当然采用联盟的方式进入也是一种很好的选择。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维.怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这已经表达，纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化(销售渠道与终端)，并不能够直接铺设到全国各个地域，这证实了戴维.怀特和斯达奇的观点。
纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。通过这些案例，是否能够给我们一些提示，依据这种思维可以建立起一个完整的价值链体系：
当企业采取纵向一体化战略时，无论其是否是采用全向一体化，还是前向一体化或后向一体化，总之，其与供应链体系何其相似，事实上它就是一个以供应链为主体的体系结构(供应链体系就是在价值链体系诞生后发展起来的一种管理模式)，只不过由于供应链所建立的体系是以物流和资金流为核心的体系，在其中有许多的内容并未存在，它远不如价值链体系考虑的全面，因此在供应链体系中并未考虑成本管理、人力资源管理、研发管理、产品管理、价格管理等等许多非物流体系之内的内容，因此它还必须辅之以其它的管理体系，只有这样才有可能依据企业战略制定出有效的信息化战略。要很好地获得价值链体系与供应链体系之间的区别，必须要深入了解它们的异同，下图是两个不同体系间的比较。