我们上星期刚刚做完蓝图设计和BPR阶段，这也是整个项目中最重要的阶段。下个阶段进入系统实现，就是把我们的蓝图和想法设置到ERP系统中去。这次BPR的力度还是相当大的。例如，石钢原来劳人处、组织部两个部门联合承担人力资源的管理，同时，劳动实业公司分管临时工、退休职工的管理，职能较分散。我们要实施HR模块就直接冲击这种模式，但客户决定按照顾问提出的组织调整的建议，成立人力资源管理部，实行人力资源的集中、垂直管理。不过，将采取平滑过渡的方式进行调整。
主持人：ERP上线成功的标准是什么？
厂商观点：财务月结的正确性决定项目上线的成功。
用户观点：这个标准有些低，我们有一系列评判标准。
厂商：我们计划11月试上线，同步运行1个月后，12月初就正式上线了。等财务月结完全正确后就代表系统上线成功。
用户：如果只是这么一个标准就太低了。项目是否成功有几个标准：首先能否正常运行，即帐目是否正确；正常事务之外的例外事件能否处理？如准备采购10台电机，但只有9台了，怎么处理？能否做到知识转移？如果顾问在时系统都没有问题，走后出现问题我们就不会处理了，这样也不能算成功。企业的变化是相当频繁的，不管是业务还是组织机构，如果没有做到知识转移是不行的；建立一个集成共享的信息平台；最终要体现在效益上，包括显性的和隐性的是否能够做到最快速度、最低成本和最优的质量满足客户的需求。
即便是我们内部项目组成员的日常工作考核，也都是量化的，包括工作效率、项目完成情况等，而且都在合同里。
主持人：钢铁企业信息化是先四级后三级，还是先三级后四级，到底走哪条路？
用户观点：从其他企业的应用效果来看，应该是先四级后三级。
厂商观点：这要根据企业的实际情况来定。
用户：我们的整体项目规划包括三级系统，这次实施主要是四级系统。原来评标时我们主要研究了三级系统和四级系统谁先谁后的问题。这两种模式比拼了10年，现在看来效果更胜一筹的应该是先四级后三级。对于我们来讲，从四级开始做解决企业的问题更多，这一点很重要。后来我们同汉思共同商量后决定先从四级着手，其中覆盖一些三级的功能，在此基础上再实施三级系统，并考虑二级系统的方案，循序渐进吧。现在三、四级之间进行连接的过渡方案是做一个实时数据库，把三级系统的数据收集起来，再通过接口与SAP的R/3连接。如果不这样，今年年底我们的ERP上线时，就只能请200人随时进行数据录入了，这个成本太高了。