joypeng313

摘要：从气宗和剑宗之争，看企业的管理――内功和软件的功能――外功。

看过《笑傲江湖》的朋友，肯定记得华山派的剑宗与气宗之争。关于孰高孰下的论述，其中有一段尤为精彩：‘华山一派功夫，要点是在一个‘气’字，气功一成，不论使拳脚也好，动刀剑也好，便都无往而不利，这是本门练功正途。可是本门前辈之中另有一派人物，却认为本门武功要点在‘剑’，剑术一成，纵然内功平平，也能克敌致胜。’而令狐冲是内外兼修之后，才成为真正的武林高手。内功与外功这明显的是同一个硬币的两面，其实少了哪个面都不是硬币了。站在不同的角度看问题，自然会有不同的结论。

同样的，我们可以看看在ERP实施的过程中，也存在同样的现象。如果我们把企业的管理，看成是内功，软件提供的功能，看成是外功。那么最好的情况就是管理与软件相辅相成，最差的情况就是烂成一锅粥。

如图所示：

我下面不妨举例说明：

1、              内功外功都高的：比如NISSAN，企业推行JIT的生产方式已经很有成效，但是NISSAN认为看板不适合其管理，对于削减库存水平没有帮助，所以推行了SAP。到目前的结果是：其生产线的柔性程度比TOYOTA还要高很多，对市场的变化的适应能力要更强。

2、              内功高外功差：华晨M1汽车和OPPLE灯具在企业运行初期，推行的都是国内某大型财务软件集团的ERP，在运行一段时间以后，发现该软件无法满足其现在的管理要求，于是最后都更换成了SAP。对于这样的企业，有扎实的管理功底，如果没有好的软件来支持，很多管理上的细节需要人工处理，在信息沟通上会造成很大的障碍。也就是说内功好，外功差，还是无法有效的击败敌人――－去解决问题。

3、              内功差外功高：1980年代，一批大型国有企业上的MRPII就是典型的例子。企业耗费巨资上的软件，有部分甚至上的是SAP，但是无非是把上软件作为一个政绩工程，或者捞钱的手段。软件没有上线，或者上线后成为摆设，或者成为企业运行的累赘的现象比比皆是。虽然很多企业的管理基础其实还是不错，但是缺少改善的动力。也就是说内功还可以，就是不想练，结果必然是堕落成庸才。

4、              内功差外功差：这个现象以1990年以后私人企业实施某些国产软件为代表。糟糕的现象是：企业总是希望上了ERP，就能发生质的飞跃，这就是当年普及ERP的后遗症；好的现象是：企业已经开始对ERP实施后的效益产生了怀疑，对ERP投资和回报的思考，这无疑是向对ERP正确的认知迈进了一大步。在中国目前实际的情况是，私人企业的管理水平普遍停留在科学管理的初级阶段，甚至是史前时期；国产ERP软件的水平大家也是有目共睹的，即使是用友的U8系列和金蝶的K3，也是让人不敢恭维。仅仅强调和提高一方的作用，是不恰当的。也就是说：内功和外功必须都要重视。

对于企业自身来说，管理――内功是基础，软件的功能――外功是解决方法。从我上面的举例可以看出，内功好，企业还是可以生存和发展的，用什么样的外功招式来解决问题，只涉及到一个管理成本的高低；但是内功差，企业只能在生存线上挣扎，不过能用好的外功招式来解决问题，无疑也是一种好的选择，可以为企业后续的发展打下基础。