在激励理论的指导下，领导者需要选择有效的激励方法，提高员工接受和执行目标的自觉程度(提高认识)，激发被领导者实现组织目标的热情(端正态度)，最终达到提高员工行为效率的目的。常用的激励方法可以归纳为如下几种：
(一)个人需求激励
在维护组织利益的前提下，尽可能满足组织成员的个人需求，可以产生激励。
例：“西南航空公司的总裁赫佰•凯勒对漫骂或威胁他的员工们的顾客绝不屈服。凯勒坚决主张公司不需要这类顾客。更重要的是他认为如果他站在骂人的顾客一边，忽略了员工们的权力和尊严，这种降低员工地位的信息将使员工受不了。你可以想象这种合理拒绝顾客的决定会提高员工们多少服务积极性”。
(注：满足下属尊严的需求可以产生意想不到的激励)
例：“电脑制造商惠普公司从建立之日起，就鼓励创意、冒险和允许光荣的失败。在该公司执行制度中有一项：我们全体员工保留犯错误的权利”
(注：给员工一个可以失败的机会，他会更努力工作)
例：丽兹•卡尔顿旅馆公司对第一线营业人员授权2000元、任何员工只要能解决顾客对公司的不满，可动用2000元以下金额来处理，否则必须请示。
(注：企业充分肯定员工，留有展现其才能的空间)
例：“最简单和最有效激励员工行动的方法，可在总部设在西雅图的百货连锁店诺特斯特朗公司找到，他们闻名世界的服务质量是通过特斯特朗规则建立的。下面是规则的全部。规则第一条：在所有场合运用你的判断力。其他规则没有了”。
(注：就是这么简单的一句话，而恰恰就是这句话使他们在销售和服务方面都处于领先地位)
(二)评比、竞赛、竞争激励
竞争是市场经济的重要特点之一，组织中经常开展必要的评比、竞赛、竞争，能使员工的情绪保持紧张，提高士气，克服惰性。同时，通过评比竞赛，能使劳动者的业绩得到公正合理的评价，促使他们为企业做出更大的贡献。
评比、竞赛、竞争激励，满足展示自我才能的需求
(１)组织内横向进行比较，评定出销售状元予以奖励。
(２)组织纵向进行业绩比较，评定后任业务员与前任业务员的业绩，增加或减少提成或奖金额度。
(３)业务人员当月完成的业绩与当月目标相比较，完成越多，奖励越高。
(三)机会激励
培养和重用，满足机会不断的需求
１.在组织架构设计上，留有晋升空间。
２.创造公平、平等竞争的环境。
３.业绩突出者可以重点培养和重用。
(四)目标激励
通过在企业中全面推行目标管理(MBO)，加强员工对组织管理的参与意识和行动。目标管理的核心是目标加自我控制，员工围绕企业的总目标，制订和落实个人目标和完成目标的措施，从而可以大大加强他们实现组织目标的责任感和积极性。树立雄心计划，满足达成目标的需求
１.与下属沟通，了解下属人生的目标。
２.帮助下属分析环境，分析机会。
３.个人目标与组织目标相一致，帮助其树立雄心计划、鼓舞斗志、坚定实现计划的信心。
(五)关怀激励
领导与下属保持不断的沟通，满足下属的“需要尊重的需求”。尤其是高级主管对下属的关怀，激励作用更为显著。
例：“创业90年，职工近８万人的日本东芝公司，曾一度陷入困难。此时，由土光敏夫出任董事长。土光敏夫上任后，经常不带秘书，一个人前往一线，与业务员、工人聊天，听取他们的意见。身为大公司的董事长，身处一线已大不寻常，更令人惊讶的是，他常常提着酒去慰劳一线员工。土光这种不摆架子，慈祥关怀的姿态，赢得了公司的上下好感。员工们反映，土光董事长和蔼可亲,有人情 ,善待我们,我们更应该努力，竭力效忠。因此，他上任后不久，情况大为改善，两年内便把一个亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来，使“东芝”成为日本最优秀的公司之一”。
(注：您可能有些质疑吧，但关怀激励的力量可以激活一个公司)
(六)纪律激励
纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守当然应该受到制裁和处罚。
例：“詹尼在1959年接管国际电报公司（ITT ）时，ITT公司是一个由设在49个国家，100个企业及海外分支机构组成的大企业。当时业绩平平，不仅公司总部的员工毫无生机，那些主管海外事业部的人更是饱食终日，无所事事。经过调查，詹尼决定从严明纪律入手，在所有分公司负责人工作会上宣布了三条纪律。第一，任何分支机构必须不折不扣地执行总公司命令。第二，每月向总公司汇报自己的预算，营业收入和支出情况。第三，定期汇报自已的经营环境、竞争态势和市场情况。为了保证纪律的执行，总公司授权检查组：发现不称职或不执行命令者，有权撤换，同时，凡在此期间被解职的人，一律不发退休金。这一系列的纪律措施，使整个公司为之大振，迅速使ITT走向正轨，并辅以其经营之道，ITT公司又愎复了昔日在国际舞台的地位”。
纪律激励应注意：
1.纪律内容要合乎情理。反之，会有负效果。
2.遵守纪律是应该的，只罚不奖。如果对遵守者奖励，就起不到激励作用。
(七)行为激励
行为激励即所谓“上行，下效”。作为领导者，无论在生活上、工作上、态度上都应起到表帅作用，激励你的下属为之效仿，才能起到正向的作用。
例：某家企业的营销总监，有一个月正逢产品销售淡季，又加上该月资金紧张推广费很少。于是，他决定推广费一分不取，靠鼓舞士气来完成目标。在经理会上宣布了三条决定：第一，本月推广费为零，要靠我们的人力和智慧完成目标。第二，所有干部下基层，所有干部扛目标。即：营销总监亲自拜访公司级Ａ级客户，完成公司目标的40%；经理亲自控制辖区Ａ级客户，完成辖区目标40%；主管完成辖区目标40%。第三，未完成目标者，取消全年奖金并公开检讨。结果，该月不但完成了目标，而且还超额了350万”。
(八)适时激励
适时激励的关键在于“赏不逾时”即及时性，切忌口头许诺，画饼充饥。
例：“美国一家公司刚开始创业时，一次在新品开发上遇到了难题。一天晚上，公司总裁正在冥思苦想时，一位技术总监闯进他的办公室，阐述了他的方案。总裁听后，觉得其构想确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给这位技术总监说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是当时他所能找到的唯一奖品了，而技术总监很感动。因为这表示自己的成果得到了上级领导的承认。
从此以后，该公司便授予攻克重大技术难题的技术人员一支金制“香蕉别针”。
(九)榜样激励
榜样激励的核心是在组织中树立正面典型和标兵，以他们良好的行为鼓舞员工，创造业绩。从心理学的观点看，任何人(特别是青少年)都有强烈的模仿心理，榜样的力量是无穷的。从50年代以来，我国在各条战线上树立过像雷锋、李向群等一大批英模人物，产生过巨大的影响，对精神文明与物质文明的建设都作出了巨大的贡献。但“榜样”的树立，应当坚持实事求是，不要“虚构”和“夸张”，以免引起员工的逆反心理。
(十)强化激励
强化激励就是运用斯金纳的强化理论，来实施对员工的行为改造。领导者应该经常运用表扬、奖励(包括物质奖励和精神奖励)等正强化手段，鼓励员工，巩固和强化他们为组织创造更大的业绩。同时，辅助以批评、警告、惩罚等负强化手段削弱某些员工的不良行为。在强化手段的运用上，要坚持以表扬和奖励为主的方法，避免由于惩罚过多所带来的负面效应。
(十一)领导行为激励
领导行为激励强调领导者对下属的示范作用。人们常说身教重于言教，领导者作为企业各层次的主体，对其下属有巨大的影响力。从权力的概念分析，领导行为表现就是其专长权和个人影响权的具体体现。在我国，党和国家的好干部如焦裕禄、孔繁森等，他们工作中的出色成绩与深远影响都与自身的行为和修养有着密不可分的联系，这充分证明了领导行为激励的重要性。
(十二)员工持股激励
员工持股激励是在市场经济条件下，对员工激励的最根本的方法之一，在某些西方国家已经相当普遍，其出发点是实行产权多元化，鼓励员工在企业持股，利润共享。1993年在美国已有一万家公司的l000万员工参加了员工持股，著名的威尔顿钢铁公司过去长期亏损，由全厂7000多名员工用3.8亿美元买下了公司的全部资产，当年就实现扭亏增盈4800万美元。其原因就在于员工持股增加了他们对企业的认同感，进发出巨大的工作热情和责任感，促使了企业效益的提高。
(十三)危机激励
危机激励的实质是树立全体员工的忧患意识，做到居安思危。无论是在企业顺利还是困难的情况下，都永不松懈，永不满足，永不放松对竞争对手的警惕。日本学者小山秋义把这种激励方法称为“怀抱炸弹经营”、“置于死地而后生”。唤醒全体员工的危机意识，从长远观点看，能确保企业立于不败之地。
(十四)企业文化激励
企业文化是指一个企业全体成员所共有的信念和期望模式，推行企业文化有助于建立员工共同的价值观和企业精神，树立团队意识。美国、日本有许多企业全面推行企业文化，取得了非常成功的经验。不但增加了员工对企业的凝聚力和自豪感，而且提高了企业素质和整体实力。优良的企业文化也是组织必不可少的激励手段。