美国心理学家赫茨伯格(F．Herzberg)等人于50年代末期在匹兹堡地区对200名工程师和会计师进行了大规模的访问谈话试验，调查被访者使他们对工作感到满意和不满意的原因各是什么，试验的目的在于验证以下假设：人类在工作中有两类性质不同的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦，以及作为人要求在精神上不断发展、成长。赫茨伯格根据试验研究的成果，提出了“双因素理论”，主要反映在《工作的激励因素》(1959年)和《工作与人性》(1966年)两部著作中。
赫茨伯格通过调查发现，使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维持因素”，因为这些因素类似卫生保健对身体健康所起的作用：卫生保健不能直接提高健康状况，但有预防效果。同样，保健因素不能直接起激励员工的作用，但能预防员工的不满情绪。
另一方面，使员工对工作感到满意的往往是成就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素，是属于工作本身和工作内容方面的因素。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素，因此赫茨伯格将这类因素称为“激励因素”，因为只有这些因素才能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生使员工满意的积极效果。
进一步的分析表明，保健因素之所以能导致人们的不满意，是因为人们具有避免不满意的需要；激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要。但这两类性质不同的因素，是彼此独立而不同的。
与此相关，赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“没有不满意”和“不满意”，因为保健因素本身的特性，决定了它无法给人以成长的感觉，因此它不能使员工对工作产生积极的满意感3激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意”，因为人的心理成长取决于成就，而取得成就就要工作，激励因素代表了工作因素，所以它是成长所必需的，它提供的心理激励，促使每个人努力去达成自我实现的需要。
双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用，最主要的形式就是工作丰富化，其中心思想就是通过增加工作中的激励因素，来充分发挥员工的积极性和创造性。
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有密切的联系，其保健因素相当于生理、安全、社会交往等低层次需要，激励因素相当于尊重、自我实现等高层次需要。
双因素理论也有一些不足之处，最主要的是赫茨伯格所调查的对象代表性不够。在美国，工程师和会计师的工资、安全、工作条件等方面都比较好，因此这些因素对他们自然不会起激励作用，但这并不能代表一般员工的情况。实际上，对于激励因素和保健因素，人们的反应是不一样的，对一个人起激励作用的因素，对另一个人可能起保健作用，反之亦然。因此，在实际工作中要根据各人的不同情况，具体分析。
尽管赫茨伯格的双因素理论由于存在缺陷而受到批评，但其在激励理论中仍占有重要的地位。尤其双因素理论揭示了内在激励的作用，它对管理者如何更好地激励员工提供了新的思路，具有重要的指导价值。如管理者应注意以下几方面：
1，注重对员工的内在激励
由双因素理论可以知道，消除了工作中的不满意因素并不一定能使员工得到激励而表现出最佳的工作积极性，但可消除员工的消极不满。要想真正激励员工努力工作，就要注重激励因素(例如提供有兴趣的工作)，通过这些因素的运用，才能满足员工较高层次的需求，才可能把员工的感受提升到满意阶段。因此，管理者若想更有效、更持久地激励员工，就必须注重工作本身对职工的激励。管理中可从以下方面加以考虑：
(1)重新设计工作任务，使员工的工作内容丰富化，从而使员工能在工作中得到责任、成长和成就感等高层次需求的满足；
(2)对管理层员工及技术人员可实施目标管理，减少过程控制，扩大其自主权和工作范围，并提供富于挑战性的工作任务，使其能力得到充分发挥；
(3)对员工的成就及时给予肯定、表扬，使其感到自己受到重视和信任。
2．正确处理保健因素与激励因素的关系
在对员工的激励中，不应忽视保健因素，但也不应过分注重改善保健因素。由双因素理论可知，满足员工的保健因素，只能防止不满，而并没有形成有效激励。赫茨伯格通过研究还发现，对于保健因素，当员工达到某种满意程度后其激励作用将会放缓，在饱和点以后将会出现衰减。
因此，同其他企业相比，提供有竞争力的报酬对维持员工的积极性、消除不满情绪是有效的，但过高的报酬，并不一定能得到相应的工作效率的提高。
管理中还要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不变的。例如，员工的工资、奖金，如果同个人工作业绩相联系，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励，一旦停发或少发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要努力使保健因素变为激励因素。