绩效考评是组织人力资源管理的核心工作，也是难点问题。人力资源管理最直接的目的是选拔人才和使用人才，充分发挥人的潜能和积极性，为完成组织目标服务。而对员工的绩效考核结果，是选人用人的依据，是升迁的依据，是奖惩的依据，与个人利益和组织利益都是息息相关。因此，如何客观公正考核评价员工绩效，是人力资源管理的重要课题。
工作绩效是指员工履行职务或完成工作的表现及其结果。工作绩效考核就是为了客观确定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资源、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价。
1.绩效考评的主要作用
1)绩效考评具有激励功能。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工绩效的评定与认可，能使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
2)绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。依据按劳分配付酬原则，绩效考核之后便应论功行赏，而薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与心服，从而也增强其工作满意感。
3)绩效考核结果也是员工提薪、奖金发放、升降、淘汰的重要标准。因为通过绩效考核可以考核员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
4)绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。通过考核，对员工现任职务的出色程度以及担任更高一级职务的潜能进行客观的评价，一方面，能发现员工的长处与不足，对他们的长处注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训；另一方面，了解员工的潜能，有利于帮助员工更深入的进行职业生涯的规划，促使其得到更好的发展。
5)考核员工的实际工作表现往往要通过访谈、调查或其他渠道，并将结果向被评员工反馈，听取其反应、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。
2.绩效考评的目的
绩效考核的目的是多方面的。首先，绩效考核具有重要的战略价值，因为考核对员工的观念和行为起着重要的牵引作用，通过考核不但可以促进企业战略方针的实施，而且可以将企业的文化理念落到实处；管理人员把绩效考核结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效考核结果为基础；绩效考核结果还可以用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效考核结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出考核；另外，组织的奖酬分配一般也可以以绩效考核结果为基础，根据绩效考核的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。
绩效考核在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，它不仅是正确的人事决策的基础，而且直接关系到企业的战略实施，因此，绩效考核的每一项功能都很重要，绩效考评的质量直接的反映了人力资源管理的科学化程度。
3.绩效考评的内容
通常，人员考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现，具体包括政治思想、社会道德、职业道德遵纪守法等；能，主要考核业务技术水平，管理能力的运用发挥，业务技术的提高，知识的更新情况，具体包括体能、智能和技能；勤，主要考核工作态度，勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况，如出勤、纪律、责任心等；绩，主要考核履行职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率以及取得成果的水平及其社会效益和经济效益。
绩效考评制度的最基本部分是考核的内容。考核内容直接影响员工对工作的看法，它代表了组织对员工在某些工作方面的期望。由于组织的策略、文化和生产技术不同，考核内容也有所不同。一般来说，绩效考核包括行为考核和结果考核两部分。
行为考核主要回答“如何”工作的问题，工作态度是其主要内容。工作态度考核是考核员工是否达到了公司要求的基本工作标准，这个标准包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神等诸多方面。但由于工作态度的考核只考核员工是否努力，是否有干颈、有热情，是否忠于职守、服从命令等等，它不能作为考核的主要内容。结果考核就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。结果考核是人力资源考核的首要内容，企业的经营目标能否完成，很大程度上要取决于员工的业绩水平。同时，因为衡量业绩可以有很多定量的指标，如产量、销售量、单位产出成本等，这样的指标容易做到客观、公正，减少了因考核者的主观判断而产生的误差。通过对绩效目标的设定，企业的目标就被有效地分解到各个业务单元和个人，从而使员工的发展与企业的发展结合起来。此外，绩效考核也是进行绩效管理的基础，只有在对员工业绩进行正确的分析和评估之后，才有可能提出改进绩效的建议。
4.绩效考核的主体
谁来作考评，是绩效考核的一个重要问题。它直接关系到考核的可信度和有效度，也是维护考核的公正性和权威性的一个决定性因素。绩效考核是一个复杂的系统，要使绩效考核工作作的真实、精确，绩效考核的主体应该满足以下几个条件：首先，必须能够做到公平、客观，对事不对人，没有偏见；其次，必须对被考核者有足够的了解，应该有足够的时间和机会掌握被考核者的工作情况；第三，必须能够努力避免知觉上的种种差错，如晕轮效应、从众效应等，能深刻理解考核的重要意义，能与被考核者进行主动的沟通。
谁来评价员工的绩效？好象应该是员工的直接上司，在传统观念中，考核下属，是管理者的权力表现之一，因为管理者对下属的绩效负有责任。而实际上与员工有工作接触的对象都有可能成为潜在的评价者，
1)直接上司
被评估者的工作目标主要是在与主管进行沟通之后设立的，因此员工的主管人员最有责任和权力对被评估者的目标完成情况进行评估。主管评估是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。由于上述原因，员工的主管是最常见的评估者。但是，在20世纪90年代，由于许多组织开始引入自我管理团队、电子通讯和其他组织手段，拉长了上司与其下属之间的距离，使得直接上司对员工的绩效考核就不一定可靠了。同时，由于个人偏见、人际冲突、友情等原因，上司的评估并不能作为唯一的考核依据。为了弥补这一不足，许多企业在上司评估之外，还要求上司的上司进行审核，另外还建立了被考核者的申诉制度。
2)同事
让组织内同事之间互相评议，有利于沟通思想，增进互相了解。包括本部门的同事和其他接触密切的部门同事。同事之间的行动密切相关，日常接触使他们对与自己一起工作的使的绩效有一个全面的认识。员工的同事能够观察到上司无法观察到的某些方面，特别是在员工的工作场所与主管分离、或者工作内容经常变动时，同事就成了一个重要的评价源。但是，同事之间可能不愿意互相考核，而且也可能存在朋友之间的偏袒问题。
3)直接下属
由下属来评价上司，这个观念在传统的人力资源管理中似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，越来越多的企业开始让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为“向上反馈”（upward feedback）。直接下属考核能提供关于管理者行为的正确详实的信息，因为考核者与被考核者的接触比较频繁。这种绩效评估的方式对上级主管的潜能开发特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力的欠缺之处。若自己对自己的评价与部属的评价有很大落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大裨益。但是，这种方式所存在的问题是，员工可能因为害怕对上司的评价不好会给自己带来不利的影响，而不愿实事求是的对上司考核评价。
4)自我考核
自我考核是指被考核者自己来评估其在工作期间的绩效和能力等，与自我管理和授权观念是一致的。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而反省自己的不足，进而可能加强和完善自己尚待开发或不足之处。有助于消除员工对考核过程的抵触情绪。能有效地刺激员工和他们的上司就工作绩效问题展开讨论。但是，员工自我考核的结果通常会与上级主管或同事的评价相比，员工常会给予自己较高的评价，可能形成的双方立场的僵持，有关部门在使用之前应对此有充分的心理准备。因此，自我考核比较适用与员工的自我开发计划，而不适合于人事决策为目的的评价。
5)客户
有时侯，对于被考核者绩效的某些方面，上级主管可能并不是最了解的人，而被考核者的客户却更了解他们的绩效情况。在这种情况下，我们就可以通过客户评估的方法了解被考核者的绩效。例如，对于做产品售后服务的员工，可以根据客户对其服务态度、服务质量的评价作为考核的依据。客户的满意度就是其工作绩效的重要组成部分。
6)全方位考核
最新的绩效考核方法是全方位考核法，也叫360度考核法。这种方法打破了前面几种方法考核主体的局限，员工日常工作中可能接触到的所有人，都可以成为考核者。无论是客户、上司、同事，还是下属或收发室人员。这种方法提供的绩效反馈比较全面，更为客观的反映员工的贡献、长处和发展的需要。它比较适用于实习团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织。