1．外部条件分析
对企业外部环境因素进行分析是进行人力资源规划的前提。社会、政治、法律及经济环境(包括未来社会经济发展状况、经济体制改革进程等)都会影响企业的人力资源需求；目前的以生物、信息技术等为代表的技术革命也将对企业人力资源需求产生重大的影响。此外，企业产品或劳务需求的变化也会影响企业人力资源需求；而诸如人口、交通、文化教育、劳动用工制度、人力竞争、择业期望则构成企业外部人力资源供给的多种制约因素。只有了解和掌握这些外部环境因素的变化，才能为企业制定出有效的人力资源规划。
2．分析预测企业未来的人力资源需求
在掌握了企业外部条件信息后，就要结合企业内部条件对企业未来的人力资源需求进行分析和预测。
企业的战略目标决定了其发展速度、新产品的开发和试制、产品市场占有率等。因此。它是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。企业的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域等也会对人员提出相应的要求。如企业自动化水平提高，需要的人员数量就会减少，同时对人员的知识技术与技能的要求也会随之提高。企业的管理方针、预算以及行动规划也对人力资源需求有着直接的影响。如企业拟建立分公司或新的部门，其人力资源需求就要跟着变化。此外，企业劳动定额的先进及合理程度也影响其人力资源需求量。
在综合分析以上因素的基础上，还要进行人力资源需求的预测。所谓人力资源需求预测是指人力资源主管以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，利用合适的信息和技术对企业未来需要的人力资源数量、质量等进行估计的活动。它是人力资源主管编制企业人力资源规划的起点，其准确性对规划的成效有着决定性的作用。在具体操作中，目前国内外对需求进行预测的方法和技术主要有经验预测法、德尔菲法、回归分析法、计算机模拟法等，企业可根据实际情况选择采用不同的方法。
3．分析企业未来人力资源的可用性(内部供给预测)
分析企业现有的人力资源的状况是制定人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此人力资源部门要经常了解内部人员情况，做到心中有数，对不合适的人员加以调整，确定人力资源的内部供给情况。在这一阶段的主要工作有以下几个方面。
(1)掌握内部人员的基本情况。这是指在本企业内人力资源信息库或资料中查出企业中各种人员的数据、各个部门各种人员的配备、每个员工的性别、年龄、工作经历、培训、教育与开发以及每个人的发展规划和技能水平等资料，还有目前本企业内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动情况等，列出详细的人才目录，以供分析和比较。
(2)根据以上信息，掌握企业职工的自然流失情况(如伤残、退休、死亡等)，并根据近期的离职情况，估计可能的人力损耗。
(3)分析企业内人力资源流动情况，包括晋升、降职、平调等，这里应格外注意对可提升人员的鉴别。
在这一阶段，还应该确认全体人员的合格性，对不合格的人员要进行培训。大才小用和小才大用的都要进行调整；掌握职位空缺情况，分析哪些职位可以在企业内部调配、哪些职位需从外部招聘。做出这些判断时，往往还需要参考过去人力资源规划的效果。人力资源部门人员应该预测企业内部人力资源供给状况。
4．分析比较企业人力资源的供需情况，确定招聘需求
编制人力资源规划的第四步是把预测出的企业对人力资源的需求与在同期内企业内部可供给的人力资源进行对比分析，二者的差额即为企业需要从外部招聘的人力资源需求。在这个分析过程中，不仅可以测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺阶情况，从而可以测出需要具有哪一知识、技术档次方面的人员，这样就可以有针对性地选择或培训，这就为企业制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。对于企业的招聘需求，还应区分短期需求和长期需求。对短期的需求应根据劳动力市场上的供给信息随时需要随时招聘，注重工作经验和技能的熟练性，保证能立即上岗接手工作；而对于长期需求，则要从企业发展的角度认真考虑，制定配套的招聘、培训、发展规划，而且要有相应的投资预算做保证，以求在长期内对企业的生存和发展做出贡献。具体地讲，比如从应届毕业生中要选拔优秀的、有潜力的人员加以培养；又如慎重地高薪聘请业内专业高手等。
5．制定人力资源开发和管理的具体规划
制定人力资源开发和管理的具体规划是人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求、规定和原则，以便有关部门照此执行。
在人力资源具体规划中，有关用人方针和体制是涉及面最广、包含内容最多的部分，它包括人员补充、筛选、替换、提升、调动、培训、离职、退休等各项细分规划，是人力资源管理的常规规划和日常规划。
管理人员继任规划也是人力资源规划中的重要内容，它直接关系到企业是否能持续稳定地发展。所谓继任规划是指预见企业未来管理人员的需求并制定规划，发掘可用作管理人员的过程。它主要包括分析职位要求和对候选人作出评价。
在企业发展特定的业务或规划时，会对人力资源有相应的要求，为企业准备这部分人力资源的规划可称为职业机会规划(从个人角度讲，它将提供个人发展的机会)。这类规划通常要包括具体的工作要求、获取职业机会的途径和必要的职业沟通等内容。
人力资源规划中还包括个人职业规划，它要求每个员工进行自我分析，提出个人职业发展规划。一方面，它使员工有参与感和受重视感，激励员工在实现个人规划的同时更好地为企业服务。另一方面，它有利于人力资源部门更加真实、全面地掌握员工的第一手资料，以便在人力资源开发、管理、规划中做出更为合理的决策。
6．对人力资源规划的执行和实施进行管理
对人力资源规划的执行过程进行监督、分析，评价规划质量，发现规划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标的实现，这是人力资源规划过程的最后一步，做好这一步的工作可以给下次人力资源规划提供参考。
人力资源规划的评估主要是采用比较法进行的，主要指标有：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较等。
在对人力资源规划进行评估时，要力求客观、公正和准确；同时要进行成本一效益分析以及审核规划的有效性。此外，在评估时一定要征询部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接使用者和受益者。
一个企业通过定期与非定期的人力资源规划的审核与评估工作，能及时地引起企业高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时地改进和落实，有利于提高人力资源管理工作的效益，提高全体员工的积极性和工作效率。