这是一家曾经闻名全球的公司的价值观：沟通、尊重、诚信、卓越。这些词语掷地有声，简洁明了，听起来很有味道。不幸的是，这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观。但是安然事件告诉我们，这样的价值观不但毫无意义，而且一度成为对社会诚信度的辛辣讽刺。
尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞价值观的公司并非安然一家。不少企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，都显示良好的品质，但却不能成为指导员工行动的明确纲领，毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人，最终员工也就变得玩世不恭，而管理层则缺失了可信度。
谁来设计？
凡事以明确的公司价值观作为准则不是一件容易的事。要弄清并且恪守企业核心价值观，远比遵守规章制度困难得多。而那此试图弥补糟糕价值观所造成危害的公司，则需要付出更大的努力。但是，如果愿意花时间和精力来创造一个真实可信的价值观宣言，将会使公司大受裨益。
无论缔造企业文化还是变革企业文化，好的领导者应该是成功经营理念和核心价值观的原创者。在尊重与顺应社会文化发展潮流的前提下，企业领导者的个人信念和价值观，必定影响企业价值观的形成。在企业价值观形成的过程中，领导人可能不是一开始就对所有问题都有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程，但他本人对自己的信念和所持有的价值观则应该是坚信不移，并愿意为之奋斗的。
价值观的确立最好由少数人组成的一个小组共同完成，这个小组包括：领导班子、骨干人员以及专家顾问。高层管理者也必须明白：确立好的价值观绝不可能仓促完成，有时它要随着企业的发展逐步深入认识，才可能从中提炼出来，关键是应该再三考虑它们未来可能在公司产生的作用。
怎样提炼？
价值观体系不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业特色和有群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力，是一项重要的领导任务。
为了达到上述目的，可以依照以下指导原则：
●核心层共同参与
●确保价值理念反映公司长远目标
●注重价值观对变革的关键驱动因素
●价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语言
●确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为在企业价值观词条确认以后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，也就是群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么，即崇尚什么、反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么；企业与股东和竞争者的关系怎样；企业本身继承与创新的关系等等，这些都应当是价值观能解释清楚的内容。
如何表达？
价值观必须开宗明义，不得含糊，并且用细节体现力量。比如：很多企业提出“以人为本”，很大，很乏，不具可操作性。而很多企业宣称“事业留人、感情留人、机制留人”、“公开、公平、公正”等等，仍不好操作。实际如“人才理念”，至少应包含企业对“什么是人才”、“如何使用人才”等问题的思考和解释。例如：
●认同公司文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是人才。
●比别人学是更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是优秀人才。
●忠诚公司、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是公司的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。
核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与企业生存与发展的一切行动———战略、结构、责权体系、流程、领导风格等各方面，融入与员工有关的每一个程序———雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准，甚至辞退政策。核心价值观是公司所有行为的基础。