最近，《CAD/CAM与制造业信息化》杂志开展了“服务考验ERP”的专题讨论（专题刊登于2003年第8期），这对于准备实施或正在实施ERP项目的企业确保ERP实施成功是十分必要的。在该专题中，无论ERP供应商还是咨询公司，都认为“服务”是必要的、重要的，甚至是迫切的。但是实际情况是，已经实施了ERP的企业都付出了相当于ERP软件价值的“服务”费，满怀信心地认为“ERP+服务=ERP实施成功”。其结果却使很多企业走上了一条“ERP不归路”，直至整个ERP项目以失败而告终。有些被媒体宣染为ERP成功实施的样板企业，同样经不起实地考查，有的仅仅是“财务+进销存”系统。
不可否认的是，确有少部分企业，根据企业的实际需求，目标明确，措施得力，充分利用咨询公司的资源，取得了ERP项目的成功。其原因值得深思，企业对ERP诉求的服务到底是什么样的服务，作为企业应该有自己的观点。
一、信息不对称，对服务的涵义理解不同
自“十五”大明确提出了以“信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略方针以来，我国企业信息化建设取得了显著成效，企业实施ERP进入了一个新的快速发展的阶段。
这种情形也催生了一大批开发商、提供商以及咨询公司。同时，我国的企业家们随着改革的不断深入，正在为建立现代企业制度经历着前所未有的改革磨砺——上ERP项目，借以促进企业信息化建设的积极性很高，而对于ERP的原理、实施基础以及实施方法等知之甚少。同时，一些ERP开发商、供应商和咨询公司对ERP的原理和实施技术十分精通，但对于企业内部（尤其是不同行业离散型生产特点的企业）的生产经营模式不甚了解，这种信息的不对称容易造成企业领导对ERP服务的期望值过高，认为ERP项目的实施是“ERP+服务=ERP成功”的交钥匙工程，而ERP的开发商或咨询公司在到企业实施ERP项目之前，虽然进行了ERP理念培训、ERP模块培训和实施培训等，但由于对企业生产过程的复杂性，尤其对国有大型企业的生产过程认识不够，在实施过程中，必然会遇到重重困难，从而导致ERP实施失败。项目实施的失败，会使得企业乃至同行业其他企业再实施ERP时望而却步。
二、售前服务急功近利
要说不重视售前服务，确实对于ERP开发商、供应商以及咨询公司来讲是不公平的。最简单的例子就是 ：每当哪个企业要上较大规模的ERP项目时，这些国内的ERP软件供应商、咨询公司、甚至国外品牌的代理公司都纷至沓来，致使这些企业的信息部门一时门庭若市，应接不暇。就产品而言，这些公司的产品演示都相当不错，而且对于企业提出的需求，全部都可以接受，什么都能够承诺，有的甚至不惜降低服务支持费用，不计后果，竞相夺标。笔者从事ERP应用工作已有16年之久，曾参加过不少企业的ERP项目方案讨论，还没有见过一个ERP公司说过：“对不起，根据你们企业的现状，目前还不适合上ERP项目”。
ERP是企业信息化的一部分，对于制造业而言，数字化设计（CAD、CAE、CAPP以及PDM）、数字化制造（CAM）、数字化装备都是企业信息化的重要内容，而对于流程工业而言，恐怕首先需要抓好的应该是PCS（过程控制系统）以及MES（制造执行系统）的自动化信息化建设。从这个角度来看，找准企业信息化的切入点和突破口才是信息化成败的关键。
ERP售前服务的重要性可以说是该企业ERP项目实施成败的关键之一，售前服务要求供应商或咨询公司不仅要认真听取企业经营、管理、生产、产品开发和发展战略等方面的流程，甚至要关注该企业所在行业的特点，还要对企业的体制、技术条件和现有信息化基础做调查研究，真正为企业着想，实事求是地帮助企业分析其目前的发展状况，指导其决定上不上 ERP。如果条件不成熟，暂不实施ERP。如果上ERP项目，则需明确目标、任务以及措施，还要确定预期效果，指出失败的风险。譬如对于那些领导不重视、管理混乱、资金难于到位的企业，目前正处于改制阶段的企业，Intranet企业网络尚未建好的企业，主生产计划经常变更、工艺路线及工艺文件与现场生产一线严重不符，产品的基础BOM和期量标准尚未建立起来的企业来讲，仓促上ERP项目无疑是饮鸩止渴，其失败的结局也是可想而知的。
此外，售前服务的过程也是ERP提供商以及咨询公司自我评价的过程。这些公司应当认真评估提供的ERP软件以及实施能力能否确保企业实施成功，如果评估的结果是成功可能性很小，就应当主动退出。为了一时的订单收入或者短暂的业绩，而不顾项目失败的做法其实是害人害己。两年前，笔者高兴地听到某国内较有名的ERP厂商的老总说：“我做ERP项目较重视量体裁衣，对于大型离散型企业，实施规模大、难度高、周期长的项目主动不接。”这是一个十分明智的选择。那些拿企业作试验场所的做法是十分有害的。
三、实施服务面临严峻考验
ERP的实施服务经历了20世纪80年代的Assistance（辅助），90年代的Support（支持）以及目前称之为Service（服务）的过程，服务日渐贴近企业用户。服务的费用现已基本接近软件本身的价格，而且是以“人×天数”来计算。可见供需双方都十分重视ERP实施服务的重要性。但是，就在这样的环境下，为什么ERP项目实施的成功率仍然不高呢？概括进来，其原因有以下几个方面。
1.模糊的合同导致项目效果难以评估
由于国内缺乏各个行业ERP实施成功的规范与标准，因此关于ERP服务方面的内容，目前的做法一般是在签订合同时，由企业先写一个框架内容，再由供方单位补充认可。由于买方企业对ERP理解的局限性，往往对实施的深度、难度认识不足，合同条款中缺少量化指标。而对于ERP供应商和咨询公司来讲，由于其在投标的时候是由销售人员来操作的，只有在中标以后才派技术人员进厂实施服务，从而造成了供需之间缺乏沟通。例如，ERP厂商通常把某一模块“上线”作为完成任务的标志，但应用ERP的企业对“上线”的理解不仅是模块的启动，还包括该模块是否已得到实际应用。笔者还是比较支持后者的观点，以财务模块“上线”为例，成功的“上线”应当包括应收、应付、总账、现金和固定资产等子模块都已经投入应用，同时系统能够在采购与销售作业后，自动生成应付、应收业务。这才算财务模块的真正“上线”成功（成本核算姑且不论）。
ERP的精华在于将企业的资源进行整合，实现信息流、物流和资金流的集成。一个典型的制造业企业，其ERP应用的核心业务是采购与库存管理、财务与成本管理和生产管理三大系统，同时借助网络和数据库技术实现集成。国外对企业ERP实施成功与否分为A、B、C、D四大类，分别对企业采用ERP后的库存、BOM和工艺路线有高达98%的正确率要求，并对ERP的财务模块、生产模块和库存管理模块的应用范围都做出了量化规定。中国的企业也盼望国家有关部门能够制订和实施相应的规范与标准，以利于ERP的实施与服务。
2.服务队伍的综合技能亟待提高
笔者拜读过有关ERP供应商以及咨询公司负责人论述的关于ERP服务的理念、内容以及对企业的要求与好处方面的文章，这些服务确实对ERP实施成功起到了重要作用。但是，尚未发现这些ERP提供商和咨询公司谈及自身综合能力亟待提高的文章，似乎ERP在企业实施失败只是企业的问题，诸如什么领导不重视、基础工作差、不作流程重组、企业本身的实施队伍素质差……但就咨询公司和ERP提供商而言，在实施ERP过程中，也同样存在一系列的问题和不足，主要表现为以下几点。
(1)人员流动性大
ERP提供商或咨询公司由于自身也处在国内市场激烈的竞争之中，一旦受到兼并或资产重组的影响，则高层变动比较大，甚至会带动一大批支持服务的骨干集体“跳槽”，有的连整个咨询公司都不存在了。一旦遇到这种情况，对于企业来讲，意味着他们将迎来新的一批“服务人员”，所有工作必须重新做起，如果几经反复，无疑会在很大程度上打击企业的积极性。
(2)难以提供服务的国外品牌
某些外国品牌的ERP公司，一般通过代理或咨询公司与企业签订ERP合同，软件由外国公司提供，支持服务由咨询公司负责。合同签订以前，国外的软件公司与代理或咨询公司紧密合作，一起到企业联合“打单”，而一旦合同签订，出于对自身利益的考虑，这些国外公司则不再过问此类企业的ERP实施情况，企业要找这些外国品牌的ERP公司提供进一步的支持服务，动辄就被索要“每人×天”几千元的费用（有的甚至更高）。这虽然是个别现象，但也要求那些代理国外ERP产品的咨询公司，不仅熟练掌握ERP软件的工作原理，还要具备服务不同行业ERP的能力。
(3)服务人员缺乏跨行业实施能力
ERP的理念及其实施对象是跨行业的，不同的行业由于其生产经营模式和产品结构的差别很大，因此在其ERP实施过程中，模块的取舍和实施方法也很不一样。笔者曾经遇到过在流程型企业（如电冰箱厂、空调器厂、电视机厂等）做得较好的服务技术人员，但是他们到国有大型离散型企业做实施服务时，同样举步维艰。因为他们同样需要面对复杂的工艺流程，面对几十万个品种的零件的编码系统，面对企业已有的CAD、CAPP、PDM、CIMS资源的整合。面对如此复杂的情况，这些实施人员同样拿不出一个可操作的解决方案来。甚至有些服务支持人员根本不具备对企业必需的报表进行二次开发，以及为不同数据库的数据编制接口软件的能力。
(4)缺乏综合能力强的项目负责人
由于ERP项目的实施是一项系统工程，因此在实施过程中，对企业中各个层面的渗透性极强，其中涉及到工厂战略发展、生产、经营、产品开发、工艺以及财务等各部门，几乎涵盖了企业的技术和管理两大领域。因此ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该ERP项目的前途和命运。
如何高瞻远瞩地根据企业现状及发展，制订好切实可行的ERP实施计划；如何发现并对不合理的流程提出重组意见；如何与企业的高层及时对话，促进企业的改革、改制和改组，提高企业的管理水平；如何督促服务人员制订分步实施的目标任务，措施和绩效考核；如何保障每个模块的实施都能向企业提供可操作的文档资料……这些都是ERP项目负责人的基本职责。随着国内近几年来掀起的ERP高潮，一些ERP提供商或咨询服务公司拿到了不少ERP项目订单，但如何组织实施，确保实施服务人员的质量，尤其是项目负责人的综合能力，ERP厂商显得力不从心，有的ERP公司骄傲地说：今年拿到了30多个ERP项目，但笔者担心的是：如何保证派出的项目负责人和服务人员的质量。
四、企业必须积极参与服务
ERP供应商或咨询公司“十年磨剑”，还是积累了相当丰富的实施服务经验。应该说，国内大部分的ERP公司都在认真做好服务支持工作，无论在研发费用，还是在人才教育培训费用上，都逐年加大投入力度。但是，ERP项目的主体毕竟是企业，离开了企业的积极参与则孤掌难鸣。
目前，实施ERP的企业都成立了项目领导小组和项目实施小组，企业的“一把手”担任领导小组组长，项目负责人一般由企业的技术一把手担任。问题的关键是ERP供应商或者咨询服务公司的项目负责人和服务技术人员，他们如何与企业的相应组织和人员及时沟通协调，果断决策。一部分成功企业的领导对本企业的实施人员（包括企业有关部门的负责人）采取集中办公、目标考核、奖惩到位的管理方式，这无疑是一个有效的办法。ERP实施过程涉及到体制机制的改革、不合理流程的再造、大量基础数据的整理、权力与利益的再分配，甚至企业文化的变革，只有企业与实施服务的公司密切配合，采取“推”“拉”作业，变“要我上ERP”为“我要上ERP”，才能使企业上下形成一股合力，ERP项目才能够达到“上一个模块、成功一个、见效一个”的目的，从而起到示范作用。
五、企业呼唤ERP监理公司
从所周知，企业实施ERP是冒很大风险的，笔者虽然不同意“不上ERP等死，上ERP找死”的极端论调，但是应该看到企业是ERP项目的投资主体、实施主体和受益主体，同时也是承但风险的主休。国内企业实施成功了，政府、媒体纷纷表扬、参观或者开现场会。同时，对于实施失败的企业，我们应该对其进行详细的分析研究，找到失败原因，这样对企业才更加有利。目前有的企业在上ERP项目时确实小心谨慎，不敢贸然决定，其根本原因有两个方面，一方面是ERP的成功率不高，另一方面是国内缺少一个权威监理机构为企业的ERP项目“保驾护航”。因此，建立ERP服务的指标评测体系，对实施服务进行全过程监控是十分有必要的。如果有一个这样的机构每年对ERP厂商、咨询公司进行一次实施能力及可信度评测，并在权威报刊杂志上“曝光”，企业实施ERP的信心一定会增强。