既然问题找到了，那么解决问题的方法也就自然而然的出现了。
首先，要统一性。这包括两个方面，第一就是要在标准上统一，即要有统一的考核数据指标。信息系统最大的优势在于数据的存储和计算，特别是在计算上。要想期望能够从ERP系统中得到有用并且可用的数据，就必须有一套能够满足企业90%以上需要的数据指标，而且只能有一套不能有多套。有人曾说过，如果你输入到系统中的是垃圾，那么你得到的就将是比垃圾还垃圾的东西。话虽然粗了点，但是说得就是这个道理;
第二，对现有的考核指标体系进行重新的评估。很多企业在实施或者在使用ERP的过程中经常会提到一个问题，就是信息系统应当去满足企业现有业务的需要，应当和现有业务保持一致。这一点本是没有错的，而且这只是从业务流程上进行考虑。但是，真正影响信息系统使用的往往并不是流程，而是企业的管理制度，绩效考核体系。大家都知道ERP只不过是一个工具，那么试想一下，在使用了新的工具之后，是否还应该坚持原有的绩效考核指标和体系呢?这就好像在使用飞机作为交通工具的时候，却还在考核是否降低了火车票的订票成本!
第三，财务部门在很多企业都不是作为一个纯粹的业务部门存在的，由于财务业务的特殊性，往往财务部是一个集合了业务与管理双重职能的部门，是一个将业务数据翻译成企业盈亏状况的部门。再加上，财务制度规定，财务与业务发生矛盾就不足为怪了。其实这一问题也好解决，首当其冲的就是要明确财务部门在信息系统中的地位和工作，必须要告诉财务部门财务数据一定是在业务数据基础上，针对财务规则和企业经营需要加工而成的，而不是单纯对业务数据的采集，更加不能够直接将业务数据进行使用;二是，要使公司管理层和决策层充分理解从业务数据到财务数据，绝不是点一下鼠标这么简单，这其中受制于很多的财务规则，例如，案例中提到的财务记账期间;三是，要充分的保证业务系统的正常运行与互联互通，要能够保证向财务部门及时准确提供相关数据，毕竟业务是基础，如果连基础都没有，那么无异于空中楼阁。
第四，要明白企业信息化建设绝不是一蹴而就的事情。特别是对于正处于高速成长期的企业来说，如何在ERP上线后适应企业不断发展而持续改进更为关键。在实施期间的项目小组不但不能解散还要进一步加强。同时，管理层和决策层要不断的根据ERP系统的使用状况，对现有的管理制度和岗位人员的操作习惯进行相应的调整，正如前面所提到的工具变了，在很多方面也应当做出及时的调整。另外一方面，由于企业正处于高速成长期，迫于市场压力和经营需要，势必会对业务流程进行相应的调整，但是对于信息部门来讲，流程的调整并不意味着软件就要进行相应的修改，而是必须要认真进行分析，哪些仅仅是权限变动就可以满足需要?哪些是需要修改现有流程才能解决?哪些是需要增加报表就可以满足?
最后是一个技术方面的问题，就是要将企业现在各自为战的系统连成一体，改变“信息孤岛”的现状。
至于案例最后所描述的信息中心主任的忧虑，可以尝试通过两方面去解决，一是内部挖潜，主动向各业务骨干征求意见，并将业务骨干充实到项目组中来;二是寻找外脑，借助外部力量帮助企业评估变革风险，给出变革意见。
古有“蜀道难，难于上青天”，今有“信息难，难于上青天”，而古人既然能够发挥聪明才智解决了这个问题，那么相信张敏也一定能够“柳暗花明又一村”!