2006年5月18日，北京机械工业自动化研究所首席专家蒋明炜先生和北京机械工业自动化研究所管理咨询部经理封志云女士做客赛迪网，与网友们就ERP的实施等话题进行了交流和互动。以下为访谈摘录：
程鸿：包括二位介绍的这些，我感觉这可能是一个真正的中立的有见地的实施咨询方正在做的工作。之前我们有一些访谈中也谈到，有人说目前中国没有真正的第三方，做实施的做咨询顾问的实际上都是帮厂商说话的。因为大家要促成这笔生意，所以无论如何要站在厂商这边，不知道咱们做具体业务工作的时候是摆在什么位置？
蒋明炜：说到“削足适履”和“双向位移”自然会联系到ERP的实施方法问题，目前业界对实施方法有两种。一种是先请一个管理咨询公司来对我的企业进行管理咨询，研究我的企业的现在管理模式、管理流程，研究我目前管理存在什么问题？通过管理咨询来设计一个企业的管理模式、管理流程、组织机构。设计这样一些东西然后进行软件的需求分析，为了实现这样的一些管理的愿望，到底我的ERP软件需要些什么东西？要写出一个软件非常详细的需求说明书，有了这个说明书以后,我们再去找哪一个软件最能满足我的需求？然后再选择软件，再实施。就是以管理为主导的这样一种实施方法这是我们主张的。
蒋明炜：另外，我叫做以软件为导向的实施方法，我要信息化我就组成一个选型的班子，然后到全国各地找各家软件供应商调查，了解、然后去选择。这个时候对企业最基本的情况，他们基本的问题、解决方案没有。而是不断的在调查过程中听别人的，听软件供应商的。软件供应商也会跑来一天两天对企业做一个简单的调研，然后马上抛出一个建议方案，这个方案似乎说的头头是道，但是实际上没有真正理解企业的需求，也没有发现企业好的一些管理模式、管理流程、管理方法，没有做这样认真的分析。而是以软件为主导。虽然写了建议方案，但是所有建议方案是软件里所能提供的一些东西。然后在实施过程中再来搞写业务蓝图，做些业务流程的再造，实际上这个时候的再造已经是按照软件现有的流程和他推荐的模式来做了。现在软件供应商应该说还算比较好，在比较早的那些年国外的软件供应商就说我的软件是国外最发达国家开发的，在成千上万的企业里面有成功运行的经验，那些经验都体现在我这个软件里了。所以只会说你这个管理是不对的。当他的软件不能实现用户特殊要求的时候，他们就说我给你来一个BPR，完全把这个东西颠倒了，到底是管理主导还是软件主导？
蒋明炜：“我给企业一个BPR”，这个意思是什么，是管理要适应软件。我们的主张是以管理为主导的这样一种实施方法。所以必然的，我们非常主张首先要搞管理咨询，在管理咨询确定了企业管理模式、管理流程、组织机构的情况下再去选择软件。这样，第一能找到最适合你的软件；第二当管理涉及的东西软件达不到，那对不起你要承诺我做用户化修改，而不是完全照你的方法做，所谓削足适履，一切照你的来。
封志云：我接着蒋总说的流程往下说，就是：先做管理咨询，根据咨询成果选择合适的产品，选择了合适产品之后还有一个管理咨询进一步深入的问题。实际上管理咨询和技术实施在实施ERP的过程中是紧密捆绑在一起的，我们以往看到很多案例做不好，原因是什么呢？就是因为咨询公司在上层宏观方案做出来之后就撤了，接下来就是ERP的实施，实施的时候有很多具体细节的问题解决不了，反过来会冲击原来的整体的方案。最后就变成了这几年说的“两层皮”：咨询公司做的是一个方案，ERP服务商做出来的又是一个方案，最后两者是有冲突的。我们的经验就是ERP实施过程中管理咨询始终要提供服务，无论是宏观的大问题，还是细节关键的小问题都由管理咨询公司、ERP公司和企业一起把握和平衡，来实现最佳成效。
封志云：我们不能说是严格意义上的第三方咨询，第三方咨询做宏观层面的咨询很拿手，但是到了ERP很细节和关键的时候，第三方咨询往往起到不作用，因为一是他不可能按照ERP实施流程持续跟进。另外一个就是纯粹的咨询顾问对一些ERP产品是有局限的，不一定能深入地了解信息化产品ERP能给企业带来的究竟是什么，所以我们强调咨询顾问要对ERP有充分的了解。刚才有网友提出实施ERP是以数据为核心还是以流程和管理为核心？我认为是以流程和管理为核心，但要以数据为基础。
程鸿：刚才封老师也讲了一些普通的第三方顾问的一些做法，感觉他们在做售前的第三方咨询然后就是选择产品签合同，开始实施。您刚才提到实施咨询是伴随着整个实施过程的，实际上咱们的实施就变得更复杂了？除了选产品之外还要找一个实施顾问，对于企业来说多花一分钱。不像以前找一个第三方咨询，他做一个方案然后走了，实施完了找一个第三方监理验收一下，这个事情看着更简单。
封志云：实施ERP是一个管理工程，它的复杂程度是非常大的。比实施财务系统或者技术改造项目要复杂得多。运行ERP系统的目的就是提升企业的管理水平，这就复杂了，什么事情涉及到管理，涉及到人和技术，就非常复杂了。我们为什么强调管理咨询要伴随着ERP系统实施的逐步深入，也要跟它一起共进退呢？这是因为大的管理问题解决以后，实际运行当中或实施中还会出现很多小的问题，有时候，细节的问题没有解决，大的问题就得不到解决。举个例子我们做一家企业的咨询，提供了很完整的采购管理流程，运用了很多先进的管理方法，也适应企业的需求，企业也接受了这个方案，并有很好地评价。实施中出现了一个小问题：钢材采购怎么办？因为我们提出了要实行JIT的采购模式，这是一种先进的按需采购的模式。我们知道，钢材在这两年价格飞涨，按需采购不能多买，可能今天每吨一万，明天就涨到1.2万了。在这种情况下，按需采购就不合算了。于是我们就制定了战略采购流程。这样，问题得到了很好地解决，整个方案也可以实施了。再例如，供应商管理问题，这家企业有一些特殊的供应商，该怎么评价这些供应商的优劣？这样的问题是实施过程中遇到的一些具体的问题。这时候如果有咨询顾问在，这些问题变得很容易。如果没有咨询顾问，一般到这个时候就会变成一种争议：是听企业的，还是听技术实施顾问的？或者说是听软件的还是听企业的？可能听谁的都不对，怎么把握对还是不对呢？这就是管理咨询对企业的价值。
蒋明炜：从总的来讲我还是主张前面咨询要稍微中立一些，就是比较客观的看待企业的问题，分析企业问题咨询的时候不带有软件的色彩，不是因为软件既有什么就设计什么没有什么就不设计什么。中立的好处就是比较客观公正的研究管理、研究它的管理最适合的模式。现在出现这样一个问题，中国的第三方咨询大家都找不到比较好的被各家软件都很熟悉，对管理也非常熟悉这样的第三方咨询公司相对来说在中国比较少。所以大家有困惑，想找第三方咨询但是他们都带有软件的背景。比如这个咨询公司是卖SAP的，那个是卖Oracle，所谓的咨询公司也变成带有软件背景了，是代理商了。所以企业苦于找不到中立的就是不提供软件，但是对软件非常了解，做管理也很内行，我们希望中国有越来越多这样的咨询企业出现。
蒋明炜：目前在找不到很好的第三方咨询的时候至少我们可以采取一种措施，就是可以把你的项目分两段来做。事先不谈软件，先找你跟你签合同，只签管理咨询合同。你设计我企业的管理流程，设计以后我认为你做的好，你的东西确实能打动我，我也可以考虑选你的软件。但是你设计的东西跟我的企业状况不符合，那我可以拿你的东西选别的软件。
封志云：蒋总说的中立是我们咨询顾问的一个职业操守。咨询顾问伴随软件过程始终，咨询的价值就是它中立的把握企业和软件的问题，这是咨询顾问的价值所在