2007年5月24日
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论国有企业全面成本控制
在激烈的市场竞争中，成本优势的意义变得尤为重要，降低成本，提升品质， 是企业在竞争中取胜的重要法宝。本文就我国企业尤其是具有一定经营规模的企业，如何充分利用企业信息管理系统进行全面成本控制作深入探讨。
关键词 国有企业 成本控制 成本预测
全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
1 企业全面成本控制的实现途径
1．1 全过程成本控制是成本控制的有效途径
全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。
虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。
1．2 全系统成本控制是成本控制的有效机制
全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。
、成本控制的含义
运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别：
狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
2、作用
是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
是企业发展的基础。
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了。
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。
1、产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决於这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属於事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这 发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属於始终控制方式。由於成本控制的核算资讯很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
二、按成本费用的构成可分为四方面：
1、原材料成本控制。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要物件。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对於降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在於提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支专案很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支专案非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。
上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还0要达到控制单位成品成本的目标。
4、物料需求计划(MRP)
物料需求计划的主要功能是保证物料的可用量，即它被用于为内部目的以及销售和分销而采购或生产需求数量。这个过程包含库存监控，特别是用于采购和生产的订货建议。
在这个过程中，系统试图达到一方面服务层次最优化但同时在另一方面成本和资金占用最小化之间的平衡。
MRP控制者负责所有作业：指定类型，数量和需求时间，他也必须计算何时为订货建议创建多少数量以满足这些需求。为了计算数量他需要知道库存、库存预留和库存订单的所有信息，为了计算日期他也需要知道提前期和采购时间的信息。为了计算订货建议，MRP控制者必须为每个物料定义适当的MRP过程和批量过程。
供应链开始于销售、分销和需求管理。在销售和分销中，包含实际客户需求的销售订单直接从市场获得。在需求管理中，通过销售预测销售被提前计划。用此信息创建的计划独立需求（即对成品、部件、可贸易的货物和替代零部件的需求）触发物料需求计划。为了满足这些需求，你必须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在计划运行中该采购元素是计划订单，或对于外部采购，是请购单。这两个采购元素是内部计划元素，它可以在任何时候被更改、重计划或删除。
如果一个物料是自制的，系统通过展开BOM来计算相关需求，或生产成品或部件所需的组件数量。如果存在物料短缺，在每个BOM层创建计划订单以满足需求。
一旦系统完成计算数量和日期，这些计划元素、采购元素就被转换成准确的采购元素：它们被转换成自制的生产订单和外部采购的采购订单。
自制物料的订单处理通过生产订单控制。生产订单包含它自己的排产过程，能力计划和状态管理。通过单个生产订单来执行成本会计。
外部采购的物料触发采购过程。在这种情况下，你必须选择合适的供应商，或必须提出草案协议。
通过生产或外部采购而可用的数量被放置在库存中并通过库存管理进行管理。
物料需求计划的目的是确保正确的物料能及时和在所需的数量上是可用的。在R/3系统中计划运行有两个主要目的：
保证物料的可用量并同时避免过量的库存。
为了确定物料短缺的情况并在计划运行中创建合适的采购元素-这意味MRP控制者必须在物料的例程监控中花较少的时间。为此，系统创建注意以通知MRP控制者关键部分和例外情况，以便他能迅速地再处理自动计划运行的结果。
以下功能对物料需求计划是可用的：
总计划和单项计划
净改变计划和再生计划
物料计划过程（MRP和基于消耗的计划）
批量确定过程
处理订货建议的易使用功能
具有计划订单的装配订单
覆盖范围（日供应）
不连续的零部件
使用替代和代用零部件
直接采购和直接生产（汇总订单）
评估计划结果的易使用功能
例外消息和计划调整检查
能力计划
可用量检查和拖欠订单处理
单层和多层溯源
销售订单的单项计划
计划可配套产品
基于事件的MRP
多工厂/地点计划
5、生产计划及生产活动控制
SAP系统中的生产订单
生产订单是PP生产计划系统的重要部分。PP系统是SAP后勤系统的完全集成的组件。它由下列组件集成而成：
销售和分销（SD）
物料管理（MM）
成本控制（CO）
生产计划和控制中的生产订单
在一个公司内，内部作业通过订单被处理。
一个生产订单指定何种物料将被生产，在何处被生产，使用什么作业并且用于什么日期。它并指定在生产过程中需要什么资源，以及订单成本如何被结算。
来自前面计划层（MRP）的计划订单或内部请求一存在，生产作业控制就把特定订单的数据（比如日期和数量）加入已存在的信息中。生产订单被用于控制和监控工厂中的生产作为成本会计的成本控制指令
6、能力需求计划
利用R/3系统,你在工作中心中使用能力类别定义可用能力。当在人力计划和发展中计划人力时你可以计划到单独的人。根据定义的工作中心的不同，你也可以定义下列能力类别
在工厂车间中的一台单独机器
操作一条生产线的一组人
在工厂维护中的一个维护工作中心
项目系统中的工程师组
订单是能力计划的核心。订单产生需求因此产生它们被处理的资源的负载。在SAP系统中订单被创建为：
物料需求计划中的计划订单
工厂车间控制中的生产订单
工厂维护中的工厂维护订单
项目系统中的网络
订单提供排产的基本数据。订单中的工序中的标准值和数量形成了排产和计算能力需求的基础。
通过R/3系统能力评估,你可以
确定可用能力
确定能力需求
把可用能力和能力需求比较
你可以通过R/3能力均衡来调整工作中心中的不足和过载能力,以及实现
最佳的机器和生产线的实行
合适资源的选择
7、CAPP标准值计算
关于CAPP标准值计算是生产计划系统（PP）的一部分，CAPP是属于生产计划（PP）的主数据－包括物料主档、物料清单、工艺路线和工作中心。
工艺路线
CAPP（CAPP＝ComputerAidedProcessPlanning）标准值计算为工作计划确定
工艺路线中的标准值而提供了机器的支持。这些标准值是利用执行工序的
工作中心所允许的加工方法或工艺来计算的。
标准值
在SAP系统中，这些标准值用于下列公式中：
计划
能力计划
成本核算
计划
在计划中，利用一个工艺路线中的一个工序中的标准值和数量来确定该工序的执行日期。
能力计划
在能力计划，利用一个工序中的标准值和数量来确定执行该工序的能力需求。这些需求再和工作中心所定义的可用能力进行比较。
成本核算
成本核算计算当物料在本公司进行加工时所发生的成本。成本核算提供了下列各方面的基本信息：
定价和定价政策
估价
成本控制
获利能力分析
工艺路线中的工序是通过成本中心和在工作中心中所维护的作业类型来与成本会计相联系的。如果工作中心指明了执行一工序，那么您就可以为保存在该工作中心的作业类型而输入标准值。
在产品成本核算期间，内部作业的估价是在为该作业类型所计划的比率的基础上进行的。作业类型决定了标准值如何被估价。
二、该系统具备的主要功能：
* 制定销售计划
* 编制主生产计划
* 生成物料需求计划
* 市场预测
* 生产资源计划
* 能力计划
* 生产活动控制
* 工厂数据采集
下面分别简要阐述各模块功能的实施:
1、SOP销售及运作计划模块
销售和运作计划（SOP）是一个通用的计划和预测工具，你可以用它来使你的公司的经营现代化，优化公司的业务。
SOP的集成功能使你对公司的各项活动一目了然。你可以汇总不同的内部和外部的数据，作为设置现实经营目标的依据。这提供了现实检查的机会：我的业务策略是否反应我的经营能力和市场需求？这样，用SOP，你就可以采取有针对性的计划。
SOP的延展性使它适用于对任何逻辑数据进行高级的或详细的计划。弹性计划层次使你可以从几乎所有组织单位（例如，销售组织，物料组，生产工厂，产品组）的角度甚至整个企业的角度创建和查看你的数据。由于充分支持集中规划，SOP适用于销售、生产、采购，库存管理等的中长期计划。
你使用的计划表是电子表格。因此你可以大范围地进行跟踪先前计划数据、预测市场需求、运行分析，条件模拟等各种操作。
2、需求管理(DM)
需求管理的功能是用来确定成品与重要部件的需求数量与交货日期。需求管理的结果就是所谓的需求大纲。为了创建需求大纲，你必须首先定义用于计划某一产品的计划策略。该计划策略代表了用于计划与制造或者采购产品的不同的生产方法。
使用这些策略，你可以决定是否仅由销售订单来触发生产（定制）或者不由销售订单来触发生产（为库存生产）。或者，你可能想使需求大纲中既有销售订单也有库存订单。如果生产时间比标准的市场交货时间长，那么你可能想在任何销售订单存在之前生产成品或至少生产某些部件。在这种情况下，销售数量是预先计划好的（例如，在销售预测的指导下）。
可以以计划的独立需求形式创建需求大纲。需求管理使用计划的独立需求而客户需求是在销售订单管理中创建的。
计划策略表示计划生产数量与日期的业务过程。在SAP系统中可以使用广泛的生产计划策略，范围从纯订货型生产到备货型生产。根据所选择的策略，可以使用销售订单和/或销售预测值来创建需求大纲。你也可以选择把库存水平移至装配水平以便由新接销售订单来触发最终装配。否则，你也可以专门为装配执行需求管理。
例如，你可以把计划策略组合起来，这意味着你可以为成品选择策略"带最终装配的计划"，但是你仍然可以选择不同的策略，如在此成品的BOM中关于一个重要部件的"在装配层的计划"。
在系统定制中列出了可用于一个物料的计划策略，并且通过策略组该计划策略被分配给物料主记录中的物料，可以为每一种策略定义包含重要控制参数的需求类型。
如上面所提到的，在SAP标准系统中可以使用完整范围的策略，在下列部分中对这些策略给出了详细的描述：
★备货型生产（10/11）
★按销售与库存订单以批量生产(30)
★最终装配计划(40)
★没有最终装配的计划(50)
★带有计划物料的计划(60)
★在装配级计划(70)/在虚拟装配级计划(59)
★订货型生产(20)
★具有配置的订货型生产(25)
★物料变式的订货型生产(3.0C:可库存的类型)(26)
★无最终装配的计划物料变式(3.0C:可库存类型)(55)
★使用计划物料计划物料变式(65)
★特性计划(56/89)
★计划变式(54)
3、主生产计划(MPS)
主计划和物料需求计划的目的是定制可用能力和收货以适合需求数量。为了确保物料的可用量，不同的缓冲时间和安全库存被输入，这不可避免导致了高库存水平。因此尤其对于有价值的物料会出现高仓储成本。
为了减少这些高仓储成本并同时增加计划稳定性，成品计划和主部件应该很好地协调，因为这些产品的主计划对整个生产流程影响很大。相关零部件的计划依赖于成品的计划结果和主部件，尽管成品代表所有将被计划物料的一小部分。在成品级的频繁更改可引起完整计划运行的不稳定。记住这些事实，MRP控制者经常计划高安全库存水平和缓冲时间以保证物料可用量而不管计划的难度。
因而，使用附加注意来单独计划成品和重要的部件是有意义的。这些物料可以作为主计划项目在SAP系统中被标识，它可以被计划并通过使用一系列特殊工具最终被调整。对这些"主计划项目"的计划导致库存水平的减少并同时提高交货性能和使服务水平更为可靠。
综合而述,R/3主计划模块的主要特征为:
R/3主计划模块包括需求管理、生产计划管理及主生产计划（MPS）。
需求管理与销售与运作计划（SOP）及销售与分销的计划功能完全集成。
可以根据生产率或根据详细工艺路线进行集成的能力计划。
MPS可以在任何计划层进行也可以在多个层次进行。
在最终产品或物料层可以选择不同的计划策略，如按冲销预测或订货生产编制计划。
订单报告（多层）在所有的生产层次显示作业计划问题。
R/3支持多地区分销资源计划（DRP）。
SAP R3 生产计划和控制简介
CMA-China 整理
摘要：
PP生产计划系统是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能。它完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持 客户订单快速处理。你可以用R/3业务模型的组织实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
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一、 R/3 生产计划系统主要特征及模型：
1、主要特征
PP生产计划系统是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能。它完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持 客户订单快速处理。你可以用R/3业务模型的组织实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
2、制造资源管理模型
R/3 PP生产计划系统是一个联机处理的制造资源计划系统，同所有R/3应用程序完全集成。R/3 PP完全支持APICS的MRP II模型。R/3同传统的MRP II系统不同，它不仅集成了财务和后勤的计划和执行功能，而且将企业的利润控制贯穿于整个供应链，完成了供应链到价值链的升华。此外，R/3PP还提供制造执行系统（MES）的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：
R/3将销售订单的需求量转换至主计划。新的客户需求量立即显示在主计划员面前。这是保证按时发货的最快途径。
所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。
车间订单确认及倒冲发料联机过帐到所有总帐的有关科目。生产成本中心及时从生产作业活动得到贷方金额。分配到生产成本采集点的成本是同步发生的。任何时候你都可以联机得到与生产有关的最新成本信息。
如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的成本。你甚至可以用R/3对比冻结成本、实际/目标成本和所有发生的成本。当你向客户发货并开具发票时，你会立即知道你的利润有多少。
由于R/3集成所有的业务流程，它是一个业务流程重组的极好工具。R/3将帮助你克服支离破碎的业务流程，并优化贯穿设计、销售、生产、分配和成本核算的工作流程。
一、 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
成本控制的意义
定义
运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别：
狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
成本控制的基本程序和方法
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
幸福的二十个瞬间
幸福就是早上醒来，看到一抹阳光恰好落到枕边。可以不用急着起床，躲在被窝里听着妈妈在厨房里轻手轻脚的忙碌，不一会儿荷包蛋的香味弥漫了整个房间。
幸福就是穿着白色的棉布长裙走在华灯初上的傍晚，经过一家音像店时正好响起一首久违的老歌。于是停住脚步将歌听完，许多美丽遥远的回忆在脑海中渐渐清晰起来。
幸福就是某个平淡的周末，在街道转弯处遇见初恋的那个人，没有太多的话，只是客气的问他可否别来无恙，然后向他介绍一直站在我旁边牵着我手的人。
幸福就是晚饭后盘腿坐在床上一针一针编织一条淡蓝色的围巾，心中想着他戴上围巾的样子--肯定像只小熊，于是忍不住笑出了声。
幸福就是开心时有人陪着出去吃大餐，难过时有人拍拍自己的肩膀递上一杯温热的咖啡，犹豫不决时有人像灯塔一样照亮我前进的方向，累了倦了时发现有人一直在不远处默默守侯。
幸福就是夜深人静的时候独自在灯下看一本好书，偶然间读到的一句话语触动了内心最纤细的神经，无意中一抬头，发现橘红色的灯光柔柔的铺满房间。
幸福就是春天里偶然闻到路边阵阵花香，夏天里穿着鲜艳的t恤坐在海边看潮起潮落，秋天里走在满是法国梧桐的小街上，心里有淡淡的忧伤，冬天里在飘雪的时候站在路边吃热气腾腾的烤红薯。
幸福就是晚上加班到很晚，回到自家楼下时，仰头看见客厅的那扇窗户仍然透出点点灯光。
幸福就是在公园的长椅上看书，有一只皮球滚到脚边，把它拾起来还给追随而来的那个胖乎乎的小男孩手中，然后听他脆生生的说："谢谢姐姐。"
幸福就是和大学同学聚会时，大家坐在一起回忆四年来每一个细小动人的情节，倾诉现实生活的得意与失意，讨论发生在身边的爱情故 事。。。。。说到兴奋处大家肆无忌惮的哈哈大笑。
幸福就是上班上久了，重新坐在教室里听课，看着讲台上白发苍苍的教授传道授业解惑，低头记笔记时好象一下回到了大学时代某个平静的下午。
幸福就是和他过马路时，他紧紧拉着我的手；就是坐在他那辆旧单车的后面，晃动着两条腿，看见风吹乱了他的短发。
幸福就是寂寞时接到久未联络的好友的电话，两人煲电话粥一个半小时。
幸福就是晚上穿着小碎花的睡衣坐在电脑前写文章，爸爸在客厅里看报，面前放着一杯泡开的碧螺春；妈妈在看电视剧，时不时还发表几句评论；猫咪"毛毛"蜷缩在沙发的一角睡得正香。
幸福就是清晨看到阳台上自己亲手栽种的米兰羞怯地开出朵朵金黄色小花；就是大扫除时在床底下发现那双 "失踪"已久的皮鞋；就是看着外婆坐在摇椅里慢慢睡着，身上盖着我送给她的格子披肩。
幸福就是工作上受到领导表扬，从主任办公室出来后长长呼出一口气，然后夸张地做了一个胜利的姿势。
幸福就是在路边看到一位盲人乐手正在吹笛子，悠扬的笛声让人流连忘返，于是掏出身上所有的零钱，在转身离去的时候，脚步也变的轻快起来。
幸福就是半夜被噩梦困扰，大汗淋漓地惊醒后发现枕巾都被侵湿了，月光如水一样静静透过窗户流淌进来。
幸福就是翻看以前的日记，想起曾经在青涩岁月中经历的欢喜和烦恼，想起曾经的单纯和傻气，想起那个让自己怦然心动的名字。合上日记，嘴角情不自禁浮起一抹微笑。
幸福就是用心采集生活中的点点滴滴，无论是苦是甜都当作人生的风景收入行囊，然后以更轻松潇洒的心态继续上路。
天神普罗米修斯从天上盗火种送给人类，人类学会了使用火，主神宙斯十分恼火，宙斯决定要让灾难也降临人间。
他命令他的儿子火神赫淮斯托斯用泥土制作一个女人，名叫潘多拉(Pandora) , 意为“被授予一切优点的人”。每个神都对她有所赋予以使她完美。阿佛洛狄忒(Aphrodite)送给她美貌，赫耳墨斯(Hermes)送给她利嘴灵舌，阿波罗(Apollo)送给她音乐的天赋。宙斯给潘多拉一个密封的盒子，里面装满了祸害、灾难和瘟疫，让她送给娶她的男人。宙斯将这位丽人遣送到人间，众神和凡人正在大地上休闲游荡，其乐融融，大家见了这无以伦比的漂亮女子，都十分惊奇，称羡不已，因为人类从未有过这样的女人。
潘多拉立即去找“后觉者”厄庇墨透斯，他是普罗米修斯的弟弟，为人老实厚道。普罗米修斯深信宙斯对人类不怀好意，告诫他的弟弟厄庇透斯不要接受宙斯的赠礼。可他不听劝告，娶了美丽的潘多拉。潘多拉双手捧着她的礼物，这是一只密封的大礼盒。她刚走到厄庇墨透斯近前时，突然打开了盒盖。厄庇墨透斯还未来得及看清盒内装的是什么礼物，一股祸害人间的黑色烟雾从盒中迅疾飞出，犹如乌云一般弥漫了天空，黑色烟雾中尽是疾病、疯癫、灾难、罪恶、嫉妒、奸淫、偷窃、贪婪等各种各样的祸害，这些祸害飞速地散落到人地上。而智慧女神雅典娜为了挽救人类命运而悄悄放在盒子底层的美好东西“希望”还没来得及飞出盒子，奸猾的潘多拉就把盒子关上了。后即以“潘多拉魔盒”喻会带来不幸的礼物；灾难的渊薮。
有的说：从盒里飞出的全是灾祸，它们撒遍人间，幸亏希望留在我们手中，使我们还能忍受这不幸的人生。有的说：从盒里飞出的全是幸福，它们逃之天夭，留在我们手中的希望只是空洞的幻影。
人类的人性不就是这样吗？束缚的太紧，人就会萎缩，失去生命力；毫无束缚，肆意张扬，人的动物性的一面又会恶性膨胀。这不正如潘多拉手中的那个魔盒吗？打开就放出了邪恶，关闭又封住了希望。