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2020年6月8日 #

2101244 - FAQ: SAP HANA Multitenant Database Containers (MDC)

posted @ 2020-06-08 08:27 york 阅读(115) | 评论 (0)编辑 收藏

2013年1月15日 #

北京时间1月15日消息,据国外媒体报道,《华尔街日报》旗下科技博客网站AllThingsD的撰稿人埃里克?海斯德哈尔(Arik Hesseldahl)近期对SAP联席CEO孟鼎铭(Bill McDermott)进行了专访。孟鼎铭在采访中表示,SAP终于历时三年完成了将其全部商业应用转移至云计算平台和HANA架构的战略,并对其在云计算领域的两大竞争对手Salesforce.com和Workday进行了逐一评价。

SAP联席CEO:三年HANA配置战略修成正果

SAP联席CEO孟鼎铭


以下是文章内容全文:
在上一次接受AllThingsD专访时,SAP联席CEO孟鼎铭详细介绍了该公司当时即将推向市场的HANA产品战略。这一创意的内容是将SAP所有的企业应用都转移到一个高效的平台上,使数据库对用户请求的反馈更加敏感。
一晃15个月过去了,而SAP也确实一直在付诸行动。SAP不仅成功实施了HANA战略,而且HANA还容纳了该公司所有的主流应用。SAP已经摆脱了传统的按需定制的应用服务提供模式,并转向了云计算和按需定制相结合的道路。
期间,SAP还收购了云计算人力资本管理(HCM)公司SuccessFactors,后者目前已经成为SAP非常重要的业务部门。SuccessFactors囊括了其此前的所有人力资本管理资产,并正在与业内另一大增势迅猛的云计算厂商Workday展开竞争。
上周,SAP在纽约召开的一次全球性发布会上宣布,该公司终于历时三年完成了将其全部商业应用转移至云计算平台和HANA架构的战略。这也为我提供了在纽约采访孟鼎铭的良机。
AllThingsD:上次采访中我们主要讨论了HANA,当时您还没有把公司所有主要的应用转移至该平台。目前HANA还没有成为SAP的大型业务,但我们还是从这一话题入手。HANA发展得如何?
孟鼎铭:我们现在已经有1,000个HANA客户了,所以目前它发展得确实非常快。在上次对其进行升级后,我们就认为HANA将成为能够为公司带来年收入5亿美元的大型业务,这将使HANA成为全球历史上增速最快的软件产品。因此,HANA业务确实很庞大。
AllThingsD:在将公司所有主要的应用转移到HANA平台后,SAP的企业资源计划(Enterprise Resource Planning)就退出了市场。今天的发布会是否意味着这一过程已经全部完成了呢?
孟鼎铭:确实如此。今天发布的首要新闻就是有关SAP的所有软件套装都已经被转移到了HANA上。我们所有的企业软件套装终于名正言顺地得以在企业级平台上运行,比如企业用户如何管理供应链、生产产品以及将产品推向市场,如何管理人力资源,如何管理客户关系。我们已经面向全球24个大、中、小型产业推出了企业软件套装。现在,SAP所有的企业软件套装都在HANA上运行。
AllThingsD:有些人对SAP的企业软件功能不是很了解,您能举例说明这些软件适合哪类人群使用,并且如何使用吗?
孟鼎铭:比如,我们与欧洲电视购物频道HSE24进行合作,后者通过电视销售产品。在节目播放屏幕的右下角,会有一个计数器显示产品的剩余数量,而该计数器使用的就是SAP软件。当消费者致电HSE24的话务中心时,销售人员就已经从HANA接入的社交网络传感器上获知该消费者的购物倾向。然后,销售人员还可以进行追加销售和交叉销售。目前,我们的一个潜在大客户就是全球农机巨头美国约翰迪尔公司(John Deere)。我们将就该公司如何基于使用记录和使用类型为用户提供预防性维修服务展开讨论。
AllThingsD:除了更加快速、更节省成本、更高效地运行现有程序意外,HANA是否意味着更多?
孟鼎铭:打比方说,当初沃尔特?迪士尼画出第一幅老鼠形象后,没有人想到迪士尼会发展到现在的规模。人们拥有无限的潜能。公司CEO们总会基于发展速度、前瞻性和变革的简单性重新考虑商业模式、企业运营和产业调整等问题。再比如,你我都经常坐飞机,而有时候航班会被取消,这可是常有的事。如果我当时要是必须从莫斯科返回纽约,航空公司就可以向我多收取费用。这样,如果我预订的航班被取消了,我就得多支付费用。因此,实时动态价格系统就可以改变航空产业的格局。
AllThingsD:这都是您给应用程序带来的智能化概念的结果吗?这是不是在HANA上使用内存储(in-memory)技术的有一大好处呢?
孟鼎铭:这要从两方面看。内存储架构确实能够使HANA运行得更快、更简化。而应用程序也会使HANA变得更加智能。企业用户可以把交易和分析整合起来,也可以进行我们所说的“极端应用”。比如,一家大型消费产品供应商要在全球不同地区进行产品入店的促销宣传。一旦被问到在巴西的某个商店的销售情况时,如果该公司没有使用我们的HANA平台,那么就很难回答这一问题。因为,HANA可以追踪到所有的交易数据。这样,该公司就可以准确地掌握当地的消费群体以及使用的促销手段。
AllThingsD:我们谈谈竞争市场的形势吧。甲骨文CEO拉里?埃里森(Larry Ellison)总喜欢时不时地攻击SAP。您想过要进行反击吗?
孟鼎铭:如果换在过去的话,我的答案一定是肯定的。然而,现在的情况是当竞争对手极力去散播对SAP的恐惧、不确定和怀疑情绪时,我们都将其视为一种赞美。这恰恰表明,他们惧怕SAP。不过,他们完全没有必要这样做,因为SAP非常公开,我们最重要的使命就是让客户满意并实现他们的梦想。我们与甲骨文、IBM和微软都保持着良好的合作关系。因此,如果客户已经选择使用他们的服务并且会继续使用的话,我们都非常支持。
AllThingsD:很明显,目前SAP的应用程序可以有选择性地在云计算平台或综合环境中运行。然而,诸如Salesforce.com和Workday这样的专业云计算公司也显示出了强势。他们会给SAP带来何种竞争威胁呢?
孟鼎铭:我认为,SAP已经在云计算方面做出了反应。SAP云计算业务将会同时服务好内部部署(on-premise)和按需定制两大客户。SAP已经宣布推出全新的 SAP? 360 客户解决方案(SAP Customer 360)。该解决方案由 SAP HANA? 平台提供支持,凝聚了内存计算、云计算、企业移动应用和协作等强大功能,帮助企业超越传统SAP客户关系管理(CRM),革新他们与客户之间的互动方式。如果客户想在订阅的基础上在公开云计算平台上购买SAP Customer 360的话,我们现在也提供这种服务了。一旦客户意识到SAP Customer 360是在HANA平台上运行的话,那我们就将具备竞争优势。Salesforce在建设大型云计算公司方面做得非常好,但他们还是基于传统架构进行建设的。客户不能在Salesforce.com平台上进行实时分析。这可是一大致命缺陷。
Workday则在人才管理方面非常专业,他们开发出了一套非常好的人力资本管理解决方案。我们收购了SuccessFactors,然后把SAP所有的人力资本管理应用资产全部纳入SuccessFactors部门进行管理。因此,让我们拭目以待到今年6月会有多少公司选择使用SuccessFactors吧。我们与Workday之间会有一场竞争激烈的较量。

posted @ 2013-01-15 15:14 york 阅读(2635) | 评论 (0)编辑 收藏

2013年1月3日 #

12月28日,蒙牛集团与全球领先的企业管理解决方案供应商SAP,在内蒙古呼和浩特市盛乐会所举行了战略合作签约仪式。仪式上蒙牛集团总裁孙伊萍与SAP中国区总裁萧洁云签订了“蒙牛&SAP战略合作备忘录”,由此标志着蒙牛与SAP正式联手,双方将在企业信息化管理领域进行更深入的沟通探讨及合作。

SAP集团是全球企业管理软件市场的领导者,为各类型企业提供最先进的管理软件。近几年是国内零售企业管理变革的时期,SAP帮助很多企业改善了业务流程,降低整个公司的运营费用,以促进企业业务增长和盈利。据悉,此次SAP签约蒙牛,也将通过相关产品在商务智能,信息管理,公司治理、风险管理等多领域的应用,使蒙牛集团实现业务战略和执行之间的紧密衔接,达到最佳运营的状态。

蒙牛集团成立于1999年8月,总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。作为国家农业产业化重点龙头企业,蒙牛一直肩负着“百年蒙牛、强乳兴农”的使命。目前蒙牛总资产超过 80 亿元,职工近 3 万人,乳制品年生产能力达 500 万吨,被社会形象地称为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”,预计到2015年实现销售收入500亿元、跨入世界乳业十强。

posted @ 2013-01-03 14:28 york 阅读(2563) | 评论 (0)编辑 收藏

2012年12月14日 #

 黄远 刘佳

  新的一年,SAP与甲骨文(Oracle)的竞争势必更加激烈。12月5日的SAP全球技术研发者大会上,SAP宣布推出基于HANA数据库的SAP Business One解决方案。尽管SAP表示“给予客户灵活选择的余地”,但其实已经在“染指”甲骨文的数据库领域。

  “无论是大量业务数据的积累,还是人员的快速增加,成长型企业不用担心因超出SAP这款解决方案的能力,而进行频繁且昂贵的系统迁移。”关于SAP Business One的一段产品介绍,更被不少业内人士认为在“影射”甲骨文。

  显然,甲骨文也早有准备。今年10月的Oracle Open World上,甲骨文首席执行官兼联合创始人拉里·埃里森在介绍甲骨文公司最新的数据库产品Oracle 12c时,还点名嘲讽SAP公司的HANA内存数据库是一个“真正小”的产品。

  1991年,SAP从德国出发,进入中国市场。这一年,甲骨文来到中国已经2年,但它只做数据库,并未涉足企业应用软件。事实上,SAP和甲骨文有着长期的合作关系;直到现在,SAP许多大型ERP系统都运行在甲骨文数据库上。

  “HANA出货15个月后,公司拥有大约500名HANA客户。”据SAP高管透露。

  对于SAP涉足数据库领域,甲骨文展区的一位负责人很乐观:你会选择有着稳定口碑的专业数据库,还是在ERP方面没有任何优势的数据库呢?他认为,“SAP(解决方案)不可能完全打包成HANA版本,这是不被市场认可和接受的。”

  “如果说SAP有中石油、中石化等客户资源,但很多企业的外围应用比SAP(的份额)还大,他们不可能被SAP绑定。”他告诉记者,根据甲骨文统计,约有50%的SAP客户,会同时选择绑定甲骨文数据库;而在中国,这一比例高于全球平均水平;在整套绑定系统的价格分成上,甲骨文占其中的20%~22%,随着甲骨文数据库版本升级,这一比例将有所提高。

  按照这位负责人说法,“SAP的客户不会差数据库这一点小钱”;相当一段时期内,SAP很多ERP客户仍会依赖甲骨文数据库。

  显而易见,SAP正是看中了“这一点小钱”。自两年前推出SAP HANA起,SAP一直定义HANA为数据的运算引擎。近段时间,更是在积极谋划把内存式运算技术与旗下应用软件产品整合。

  “SAP的软件名称ERP( Enterprise Resource Planning),本意就是一个企业资源的管理,数据库就是在为企业管理服务。”SAP中国研究院总裁孙小群告诉《第一财经日报》记者,Business One是SAP为中小企业开发的核心解决方案,

  她坦言,目前,SAP提供的解决方案中,很多还和甲骨文绑定在一起。但是,SAP给予客户灵活选择权:你可以选择甲骨文的传统数据库,也可以选择SAP 的HANA作为内存数据库取代传统的数据库。

  不约而同地,两个巨头都加大了在中国的竞争“砝码”。去年11月,SAP创始人哈索在北京宣布,2015年之前,SAP中国投入超过20亿美元;今年7月,甲骨文总裁马克·赫德的上海之行,带来“中国增长计划”:甲骨文业务分支机构将覆盖中国所有的省、自治区及直辖市。

  SAP也在酝酿更大的资本动作——在中国上交所上市。就SAP是否有计划在中国上市的问题,孙小群告诉记者:我们有这个意愿,但还需等到中国相关部门的具体政策明确后,再进一步考虑。

  “国际板”的等待仍需时间。但中国已经成为SAP该业务增长速度最快的市场之一。SAP第三季度财报显示,中国市场已成为其全球第六大市场,软件收入增速达43%;而中国与美洲市场的良好表现,足以抵消在欧洲、中东和非洲的新软件营收同比下滑的局面。

posted @ 2012-12-14 11:38 york 阅读(829) | 评论 (0)编辑 收藏

2011年12月26日 #

      12月26日消息,华为总裁任正非近期撰写一篇内部文章《一江春水向东流》,谈及接班人,他说,“相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。”
 
  任正非谈及现在轮值CEO制度时说,“也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。”
 
  任正非称,轮值CEO制度将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。
 
  去年,曾有传闻称,任正非为了让儿子任平顺利接班,以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳,随后华为发声明予以否认。
 
  以下为《一江春水向东流》文章全文:
 
  千古兴亡多少事,一江春水向东流。
 
  小时候,妈妈给我们讲希腊大力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期,突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰,死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义,也不是没有意义,它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。
 
  当我走向社会,多少年后才知道,我碰到头破血流的,就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团,当兵多年没入了党,处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?
 
  我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的,这个人生真谛。我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服,以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的,而折服,织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会,让我不惑了,前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司,当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,不合时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。
 
  在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改进的要求,就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被提拔少,责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。
 
  到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。
 
    公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就躲不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……。那时,要出来多少文件才能指导,约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……。这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。
 
  2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工,增强信心,功不可没。
 
  大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(Executive Management Team),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。
 
  经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度,他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。
 
  我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够,也并不够聪明,但我容得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前进,我又没有什么退路,不得不被“绑”着,“架”着往前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我,从一个“土民”,被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。那些人中精英,在时代的大潮中,更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地,他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度,相信制度的力量,会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
 
  作为轮值CEO,他们不再是只关注内部的建设与运作,同时,也要放眼外部,放眼世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。我们伸出头去,看见我们现在是处在一个多变的世界,风暴与骄阳,和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来,仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落,即使公司大幅度萎缩,我们不仅要淡定,也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革,更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响,也不能躺在过去荣耀的延长线上,只要我们能不断地激活队伍,我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的,人们的贪婪,从未因灾难改进过,过高的杠杆比,推动经济的泡沫化,总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投机总会要还账的。经济越来越不可控,如果金融危机的进一步延伸爆炸,货币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有终结,繁荣会永恒吗?我们既要有信心,也不要盲目相信未来,历史的灾难,都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。
 
  千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋,……不回头。

posted @ 2011-12-26 12:35 york 阅读(835) | 评论 (0)编辑 收藏

2011年11月26日 #

 商业之所以称为商业部分原因在于利用人性!引诱性定价定律有:1、提供一个不划算选项;2、增加一个昂贵选项;3、买越多,省越多。你应该知道的利用人性的三大引诱定价定律!

  走进店里前,心里盘算着我们要买中杯的咖啡就好,结果经过店员拿起不同杯子比较,心中总会有个声音告诉我们大杯比较划算,好吧!最后我们心满意足的拿着大杯的饮料走出去。

  事实上,产品定价中的学问比我们想象中的还要多,Dan Ariely 在《谁说人是理性》一书中就做了一系列的研究,来证明人们的选择常常是非理性的行为,他利用了经济学人杂志的订户来做了一个小小的实验,一共有两组不同的选项:

  定律1、提供一个较不划算的选项

  方案A 方案 B

  $59 –网路版电子杂志 (16%) $59 –网路版电子杂志 (68%)

  $125 –实体版纸本杂志 (0%) $125 –实体版+网路板电子杂志 (32%)

  $125 –实体版+网路板电子杂志(84%)

  先猜猜看实验结果会如何?要是你的话在方案A/B会如何选择呢?(实验结果于反白后显示)

  方案A与方案B提供的服务其实都相同,唯一的差别就是方案A多了一个较不划算的选项,但单单这个选项就可以使选择实体版+网路版的​​顾客从32%变成84%!!相当惊人的数据对吧?

  定律2、增加一个昂贵的选项

  假设我们在贩卖手表,有100美金的基本款,与200美金的豪华款,两种价位的手表,毋庸置疑的有一些顾客会选择购买豪华款的手表,但大部份的顾客都会购买100美金的基本款。

  此时,若是我们在推出一个500美金的白金奢华款,也许并不会造成顾客抢购,但却可以刺激豪华款的销量,因为这个选项看起来更划算了!

  定律3、 买越多,省越多

  就如同一开始提到的杯子容量的差异,Apple其实也是引诱性定价的好手,来看看平板电脑 iPad 2 如何定价:

  我们原本可能只需要16GB的容量就足够了但是再加100美元就可以把容量加倍,再加100美元就变4倍,这下子我们内心的声音又要响起了: “会不会我以后需要很大容量啊”,这么划算不买实在是可惜,于是很多人买了64GB的iPad2,真正使用到的容量却不到一半。

  你如果拥有了 iPad 的话你查一下自己用了多少G?(我有个iPad 2,其实我的是 16G版本的用了半年都没有用完!)

  人们的大脑其实并不像经济学课本里面描述的那样理性,面对一个充斥着选择的时代,我们在购买商品的时候无法完全理性的去计算每一个商品会带给我们的效益来换算我们的愿付价格,要我们直接给一个商品他的价值是比较困难的,但是相对的价值就比较容易了,我们可以简易的判断几个选项中哪一个是最有利的,因此,当一些额外的选项出现时,就会影响到我们的决定,也就让我们自愿的打开荷包付钱,同时又觉得自己赚了。

posted @ 2011-11-26 10:55 york 阅读(656) | 评论 (0)编辑 收藏

2011年11月20日 #

 我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的负责的回答,不愤青,不炫耀,不攻击,用朴实的语言。只代表我个人的思考,不代表公司。 

腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM),有一种普遍的认识是IM(用户关系链)是整个腾讯竞争力的基础,平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品,特别是一些细分市场的产品(由其他公司先发),腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司  

我之前服务的公司是微软,和腾讯非常非常相似,也是构建一个巨大的平台,然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司(从Borland,到Wordperfect,到Netscape),被诟病的点也极其类似:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司  

因为这些,我非常认真的思考过这个问题。我有一个想法,算不上结论,只代表我目前的考虑:有些公司,他们的产品模式决定了商业模式,尤其是平台性产品公司,注定是先期在搭建平台的努力和投入,在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS, Windows的时候,为了赢得一个平台的努力和所冒的风险,如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏,你赌整个公司在上边,做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益,聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业,所有的努力将会这个平台后续应用的回报获得,因为这是之前的努力的回报的一部分,属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子,一个从艺20年终于成功的名角儿,拍广告30分钟挣100万。如果单从这回报看,是不公平的暴利。但是事实上,商家购买的是角儿的影响力,这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万从他20年前就开始挣了,这30分钟只是最后的兑现。 

同样的道理,也适用于腾讯的IM。算上当时做IM,无收入,竞争对手多,创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台,而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项赢利的产品,其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报,只是延期而已。 

同样的模式也适用于其他平台级厂商,比如Facebook,360等等等等。 

多说几句: 这样的模式就注定了有些平台级公司,随着时间的推移,会进入到各个细分领域。这个说实话,无可厚非。之所以有细分领域,是因为用户有需求,平台的用户也是用户,作为平台加应用厂商,为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子,最早的DIET软饮料是1952年的NO-CAL,新兴公司,只在地方销售;然后是DIET RITE,取得较大成功;引起大公司关注这个市场,1960年百事推出DIET PEPSI,DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET饮料。1963年终于可口可乐公司进入这个市场,推出TAB,取得巨大成功,后来演变为DIET COKE. 这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战,更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域,新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值(比如ZAPPOS被AMAZON收购,YOUTUBE被GOOGLE收购),这也是新兴公司的一个成功。当然如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就一家更大规模的公司,即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争,这就是公司领导人对产业和对自己的判断了,有成功的案例,也有失败的案例.这是领导人的GUTS,愿赌服输. DROPBOX的创始人拒绝苹果的收购,他要为他以后的成功失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例,微软进入消费领域很少有成功案例,腾讯在进入电商,搜索领域后也不是所谓的“大兵所至,片甲不留”。 

回到主题: 所以,对的,我相信IM平台是核心竞争力之一。 

从IM出发,我觉得衍生出来的竞争力就变成了,信息双向传递而产生的独特的竞争力,这个竞争力包括:信息实时直接触达最大范围用户的能力,用户反馈回收的能力。有了第一种能力,使得平台上的应用产品对于用户的discoverability直接增强,从而使得用户对新产品有快速的认知;有了第二种能力,使得产品在滚动,迭代的过程中,会越来越成为一个好的产品。因此,两者配合,使得腾讯公司在用户的新需求出现后,可以迅速的跟上新产品,并且快速的使得新产品达到相当的品质.       

于是,这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。 

再往后衍生,海量用户服务能力,海量用户架构,运营能力都成为竞争优势。我就不详细说了。 

最后,我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力, 就是员工的群体性努力,群体性指的是几乎所有的员工,从CEO,总裁到基层。你可能会说,每个公司的人都会说自己员工努力啦。我要说的是,无论是微软,还是腾讯,员工_真的_很努力,工作的负荷远远超过我工作过的其他公司,也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软,我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目,Nokia总部的人对我们说,印象最深的就是他们不论什么时候发电邮,我们都会马上回,似乎没有时差一般。一次半夜一点左右,他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节,10分钟之内,我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯,晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了,一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯,他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告,数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢?因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型工作者群体的能力。我记得我在微软时,和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力,他的回答就是,微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司,虽然不能说管理的多好,但是至少还OK,不太会犯致命的错误,持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心,新兴公司随着业务进步,公司变大,会面临很多必然的问题,如果人性弱点浮现(因初期成功骄傲自满,组织变大无序的政治斗争),一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越,变成灭顶之灾。他举了NESCAPE的例子,一个灾难性的烂版本出来,终于被IE超过。(说到这里,我想起来乔布斯97年回归苹果,介绍微软投资时,对应台下嘘声说,你们要搞清楚一件事情,苹果没做好,是我们自己搞砸了,不是因为别人。我有时看到业界一些公司的公关稿时,经常会想起这段话。)一家全员都非常努力的公司,犯巨大错误的机会可能会比较少,因为如果价值观走歪,策略愚蠢,员工会考虑一个问题,我这么拼命是值得的吗?我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉,无论是从优秀员工离职率还是别的调查。 

写这段文字的时候,我不停的脑子里面浮现出来我部门的几个同事深夜工作的样子。 

因此,我觉得这种非常努力的员工和工作氛围,而导致的一种竞争力,也应该是核心竞争力吧。 

以上就是我长期思考的一点想法。感谢知乎的周源发了问题邀请,促使我把这些想法整理出来。腾讯当然有缺点有不足,不过我还是觉得看同行的时候,见贤思齐,见不贤而自省是应有的态度吧。

posted @ 2011-11-20 09:32 york 阅读(1076) | 评论 (1)编辑 收藏

2011年11月17日 #

 每年收到几千份商业计划书,给大家些建议:

1.团队介绍放首页 
2.核心竞争力讲清楚,放次页 
3.别超过15页,且别太多图片与视频 
4.财务预测自己没谱干脆先不提 
5.产品分析要能细分到自己一年内做的事 
6.竞争对手详细描述 
7.别用“平台”“唯一”“全球领先”这些牛词 
8.不用谢谢

posted @ 2011-11-17 09:52 york 阅读(675) | 评论 (0)编辑 收藏

2011年11月14日 #

 润讯工程师马化腾

  丁磊的成功给了很多人榜样的力量。比如马化腾。流行的最广的一个版本是,正是因为看到丁磊靠着免费电子邮箱攻城拔寨,走向成功,与丁磊在 CFIDO 上有过交情,同有电信背景的马化腾心中泛起阵阵涟漪,因此决定创办腾讯。

  关于腾讯为什么在1998年创办,还流传着另外一个版本。至少在马化腾毕业后工作的第一个公司润讯内部流传着这样的传闻:当时马化腾关于类 QQ 软件的提议,没有引起润讯高层的任何兴趣,因为他们看不到这个小东西上面有任何前景。据润讯一个中层干部透露:”在当时的讨论中,有人说:’这东西究竟是收钱还是不收钱?如果不收钱,我做它来干什么?‘”当时很多人并没有看到,客户资料比现金收入更加重要。特别是有忠诚度的客户,商家往往是有钱也买不到。之后,马化腾身影便在润讯消失了,创办了腾讯。不过,这段传闻仅仅停留在传闻阶段,马化腾并非是一个意气用事的人,马化腾自己也未必能看好 QQ 的未来,不然,之后也不会出现几度出售的故事。但有一点是可以确认的,那就是在润讯期间,马化腾并没有显示出之后什么特别之处。

  多位前润讯的老员工在回忆起他们的前同事马化腾时,都用了没想到、当年其实不起眼这样的词汇来形容马化腾,他们的统一描述是小马当年一点都不显山露水,不过今天,小马二字好象没人能叫得出口了。

  1993年从深圳大学毕业后,马化腾进入润讯,当时的工资是1100元。如果你了解传呼行业,你一定知道润讯。20世纪90年代初,对传呼业来说是一个特殊的时代,从事这一行的企业一般都有相关的背景。由于相对垄断,中国最早的一批寻呼企业过的简直就是天堂般的日子。而作为其中的龙头老大润讯传呼又是当时特殊中的特殊。润讯最盛的时候,一年有20亿的收入,毛利超过30%。润迅公司当时是全深圳福利最好的单位,每天都为自己的2万名员工提供真正的’ 免费的午餐’。马化腾虽然在润讯中只是一个很普通的工程师,但其在润讯期间,正是润讯神话的最光辉的年份,因此,润讯无疑提升了马化腾的视野,以及给马化腾在管理上的必要的启蒙。

  马化腾的启动资金有传言来自炒股,说曾经有把10万元炒到70万元的手笔。对此,马化腾本人没有正面回应过,但马化腾承认自己曾经靠开发股霸卡发过一笔小财。

  马化腾虽然家庭富裕,但其创业资本更多来自自己的积累,之所以50万创业,是因为,这是当时开公司的最低门槛。

  马化腾把自己的公司起名为腾讯,意味深长,一方面,自己的名字有个腾字,公司和自己多有相关;另一方面,腾也有腾飞发达的意思。至于后缀为讯,更多是因为老东家润讯对马化腾的影响。

  (左起)陈一丹、许晨晔、马化腾、张志东、曾李青

  技术天才张志东

  马化腾创办腾讯,最开始是两个人,除自己外,另一个是他在深圳大学的同学张志东, 两个人同在计算机系。

  张志东本科毕业后去了华南理工大学读计算机硕士学位,毕业后回到深圳,加入当时深圳著名的黎明电脑公司。黎明电脑因为给深沪两市提供证券交易软件而红极一时,至今依然健在,并拿到过茅道临所代表的华登风险的投资,黎明电脑的创办者邓一明也是深圳 IT 业的大人物之一,后来帮助腾讯公司找钱并成为腾讯12名个人股东之一的天使投资人刘晓松当年也在黎明电脑工作过。

  张志东是个计算机天才,在深圳大学,张志东和马化腾都属于计算机技术拔尖的一拨,但张志东是其中最拔尖的;即便放大到深圳整个计算机发烧友的圈子里,张志东都是其中的翘楚性人物。

  张志东是个工作狂人,基本没什么业务爱好,唯一的兴趣是喜欢下象棋,工作空隙会抽空上网杀上一盘。张志东在黎明电脑的时候工作就很努力,经常加班到很晚,到第二天早上两三点也是常有的事情。黎明电脑的一位当年张志东的同事曾经讲述过他们对张志东恶作剧的段子,当时加班晚了只要走手续是第二天上班是可以请假晚到的,这几个兄弟当看到张志东加班很晚后,第二天早上天一亮就给张志东家电话,和他聊天,把张志东聊得睡不着了后,告诉张志东他们都请过假了,今天不去了,并鼓动张志东也不要去上班了,这种情况下,张志东依旧准时出现在公司上班。

  张志东个子不高,比马化腾和曾李青要矮上一个头,圆脸,说话总带微笑,但讨论技术问题时会有些偏执,有时也会激动的脸红脖子粗。熟悉张志东的人都把张志东叫冬瓜,取张志东的东字的谐音,也与其身材有一定的暗合。但随着腾讯的长大,张志东也逐渐位高权重,旁人逐渐把称呼改成瓜哥或喊他的英文名 Tony,以示尊敬。

  张志东也很值得尊敬,一是其技术上的炉火纯青,即便是他的政敌或是对手,都对这点佩服的五体投地。QQ 的架构设计源于1998年,十年过去了,用户数从之前设计的百万级到现在的数以亿计,整个架构还在适用,真的难能可贵,甚至说不可思议。张志东值得尊敬的另一个原因是其对物质上的追求极低,在腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅,开游艇,高管集体团购宝马的态势下,张志东一直开着20多万的中档车。

  对此,一位张志东的多年密友解释说,瓜哥不靠这些来证明自己。张志东的确不需要靠这些来证明自己。张志东是腾讯第二大个人股东,他上市之初持有的股份超过6%,按照腾讯最高市值1200亿港币计算,张志东身价理论上接近70亿港币(实际不到,因为他不断做着套现,但应该也是数以10亿港币计)。而即便不在腾讯,以张志东最终做出用户上亿的产品来衡量,张志东在猎头市场上也至少值10个亿,只是实在想不出谁能出得起这个价钱。

  市场奇才曾李青

  马化腾和张志东创办公司后的一个月后,腾讯的第三个创始人曾李青加入。

  曾李青在本书的前面的章节中都偶有提及,他是深圳互联网的开拓人物之一。曾李青是深圳乃至全国第一个宽带小区的推动者,这个项目说白了也就是个系统集成项目,一方面去买设备,然后加价卖给地产商,这个项目差点夭折,原因是电信设备提供方要的钱和地产商能承担的价格都是一样,都是120万,但曾李青很想把这个项目做成,最后还真做成了。为了这个项目能通过,曾李青把财务、行政和采购等相关部门的人都叫在一起,曾李青当时给大家算了一个帐,说,我们跟设备提供商签定设备购买的协议,约定在实施工程的一年中,根据工程的进度和当时的设备时价来付款,他提醒大家,这个工程要做一年,一年的时间内统筹的好这 120 万的设备最多80万就能拿下;而我们抓紧和地产商签协议,让他们先付款,我们先收入120万再说,所以这个项目稳赚。那时是20世纪90年代中的时候,曾李青以类似做期货的方式做系统集成的手法让人不得不佩服。

  后来已经成为腾讯 COO 的曾李青有一次请他的老同事张春晖去腾讯公司讨论一个项目,会中突然网络不通,电话打过去也不见人来,虽然一桌子全是自己的手下和请来的客户,曾李青却一个人猫下腰,钻到桌子底下,把线路调通,目睹此景的张春晖想起了当年曾李青和他一起在深圳电信机房帮人调试设备的场景,张春晖感慨,曾李青很实在,是个能做大事的人。

  曾李青中学是在广州华南师范大学附中读的,本科读的是西安电子科技大学,这个学校出过柳传志。曾李青大学学的是通信,因此毕业后被分到深圳电信,顺理成章,波澜不惊。

  曾李青是腾讯除马化腾、张志东之外第三大个人股东,媒体上关于马化腾最早创业的5个合作伙伴或是中学同学,或是大学同学的说法属于以讹传讹;曾李青和马化腾既不是中学同学,也不是大学同学,他们的交集是马化腾的姐姐马建南是曾李青在深圳数据局的同事, 而且也有多年的交情。

  根据多名腾讯员工的描述,曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个,与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比,是另一个类型。

  不过,1998年秋天,激情满怀的曾李青很郁闷。深圳电信与深圳本地的两家大企业赛格集团、特区发展集团联合投资的龙脉公司走到了尽头,作为龙脉市场部经理的曾李青遭遇了人生的最低谷,他思前想后,决定去找当时的深圳电信局局长许文艳,他想请许文艳局长帮他出主意,是回局里好,还是就此离开电信局下海,曾李青的困惑是回局里发展前途不大,离开又有些不舍得。许文艳帮曾李青拿定主意,以曾李青大开大合的性格,回局里多少不合适,还是以向单位交钱的方式停薪留职下海吧,许文艳还向曾李青推荐去找马化腾。

  曾李青在此之前也认识马化腾。他们有一个共同的桥梁–当时深圳电脑协会的会长丁阿姨。丁阿姨和许文艳关系很好,经常让深圳电信出人出场地出钱出资源支持他们搞活动,每到这种情况,许文艳就把曾李青派去。丁阿姨的丈夫和马化腾的父亲是同事,同为盐田港的高管,丁阿姨的女儿也是马化腾、张志东从中学到大学的同学,其中马化腾与丁阿姨的女儿属于青梅竹马的那种,大家经常开他们的玩笑,他们也很正经的相处了很长时间,之后的故事是省略号;丁阿姨的儿子贡海星从深圳大学一毕业后也加入腾讯,是腾讯的创业元老,12个个人股东之一;因此,马化腾和张志东也经常被丁阿姨拉来”抓壮丁”。所以,三个人很熟悉。

  曾李青记得他们三个人第一次就公司成立的事情见面是他在深圳电信的那间小办公室里,他们简单的分了下工,马化腾负责战略和产品,张志东负责技术,曾李青负责市场。

  2000年从湖南某大学计算机系毕业进入腾讯的李华是腾讯对外招聘的第一个外地大学生,内部编号18号。他第一次来腾讯见到马化腾的时候,大吃一惊,在他看来,他要进的这家公司的老板更像是他的一位学长,他当时甚至认为,腾讯的另一位创始人曾李青是老板,当然,这只是李华的第一印象而已,真正的情况是马化腾、张志东和曾李青都是老板,马化腾是最大的老板。

  从外表上看,曾李青的确比马化腾更有老板像,两个人个子上相差无己,但曾李青要比马化腾要富态很多,在穿着上也明显更商务一些,在语言表达和人际沟通方面也要强上许多。因此,每次两个人结伴出去谈商务合作,曾李青总是会被人误认为是大老板,而外表清秀、给人大学男生印象的马化腾总是会认为是公司的运营助理或秘书的角色。

  华南互联网的资深人士,时任广东电信旗下21CN 事业部高级经理的丁志锋曾和作者回忆起腾讯最困难的时候求见21CN 的情景:当时腾讯希望21CN 收购 QQ,丁志锋还记得报价是300万人民币(而不是以讹传讹的100万),代表腾讯来谈的正是马化腾和曾李青,不过,当两个人走进会议室的时候,21CN 的所有人都把曾李青认成马化腾,这很显然是因为曾李青的派头更足。即便是讨论过程中,曾李青也比马化腾更具备攻击性,更象拿主意的人。

  腾讯的创始人们

  腾讯有5个创始股东:马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹。不过,最开始是马化腾、张志东、曾李青3个全职,到年底,许晨晔和陈一丹才加进来。

  他们5个人凑了50万,其中马化腾占了47.5%的股份,张志东占20%的股份,曾李青占了12.5%的股份,其他两个人各占10%。经过几次稀释,最后他们上市所持有的股份比例只有当初的1/3的样子,但即便这样,他们每个人的身家都以10亿为计量单位。

  首席信息官许晨晔和曾李青是深圳电信数据分局的同事,他和马化腾同为深圳大学计算机系的同学。许晨晔是一个非常随和又有自己观点,但不轻易表达的一个人,是有名的’好好先生’。他最大的爱好是与人聊天,兴趣则多种多样。

  首席行政官陈一丹原名陈惠龙,是马化腾在深圳中学的同学,陈惠龙也是在深圳大学读的大学,专业是化学系。陈惠龙后来改名陈一舟,因与另一位互联网名人,创办 ChinaRen、现千橡公司 CEO 陈一舟重名,因此,又改了一次名字,叫陈一丹。陈一丹有律师执照,非常严谨,同时又是一个非常张扬的人,他能在不同的时候激起大家激情的状态。

  李海翔是张志东在黎明的同事,他也是华南理工毕业的,不过不是研究生,而是本科。比起工作狂人、不苟言笑的张志东,李海翔有趣的多。李海翔是被张志东在1999年6月1日从黎明电脑拉到腾讯来的,李海翔自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁,负责规划、建设和管理相关运营支持平台。

  吴宵光是1996年南京大学天文动力专业毕业后分配到深圳地震局工作,吴宵光与马化腾同是 CFIDO 的站友,他们两有两个共同的爱好,一个是天文,另一个是计算机,因此,很快就很熟悉。吴宵光也是腾讯一创办就加入公司的元老级人物,2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁,全面负责互联网各项增值业务。

  CFIDO 深圳的夜猫也在1998年腾讯一创办就进入腾讯,夜猫大名封林毅,不过这个名字基本没人叫了,大家一般叫他夜猫或 YQ。夜猫年纪比吴宵光还要小,但脑子却最好使,技术也超强,在 CFIDO 时代,在证券公司工作的夜猫开有夜猫客栈的站台。夜猫和小光都跟着张志东一起设计开发了 OICQ 的软件开发,在第一版 OICQ 的开发说明书里的联系人留的就是夜猫的名字。夜猫很早就离开了腾讯,他曾经想做一个整合所有 IM(即时通信)的产品出来,听起来不错。

  选择一个团队而不是一个人单枪匹马的创业,在1998年已经成为一种共识,但像马化腾这样,选择性格完全不同,各自有自己特长的人组成一个创业团队是很少见的,而且更重要的是,马化腾很好的设计了创业团队的责权利,这在一开始就决定了马化腾并非池中之物,终有一天要鲤鱼跃龙门。

  马化腾也考虑过他和张志东、曾李青三个人均分股份的方法,曾李青曾经参与的网域就是这样的均分股份的方式一起创业。这家公司旗下的中国游戏中心赫赫大名,与联众公司并称,有北联众,南中游之称。后来这家公司也卖给了腾讯, 这是后话。

  从 OICQ 到 QQ

  1997年,马化腾第一次认识了 ICQ,一见面,他便被其无穷的魅力所吸引。立即就注册了一个号,可是使用了一段时间,他觉得英文界面的 ICQ,在中文用户中想推广开来不是一件容易的事儿。于是他想,自己能否做个类似于 ICQ 的中文版本工具呢?

  选择一个受欢迎的软件给用户提供汉化版本是整个中国 IT 业的一种潮流走向,其最有名的硬件产品是汉卡,而最有名的软件产品是汉化的中文平台,中文平台领导性品牌 UCDOS 的两个重要作者鲍岳桥、简晶也在1998年和他们的同事王建华一起创办了联众,丁磊的个人主页服务、虚拟社区都属于纯汉化的产品,免费电子邮箱系统等产品也属于汉化的范畴,基本思路和 Hotmail 是一致的,不同的是,自己用代码重新写了内核。

  QICQ 最开始只是一个纯汉化的版本,毕竟是系统集成项目中很小的一部分,但之后要放在网上,因此,张志东带着小光、夜猫又重新写了一遍,从客户端到服务器端,这个架构沿用至今,没有做大的修改,只是不断扩充用户和升级系统,张志东真天才也。

  ICQ 的故事,今天听起来多少让人惋惜,不过,在当时,ICQ 以近3亿美金的价格卖给 AOL 多少给了很多人震撼。ICQ 是几个以色列人写的,I代表我的意思,C代表看见(SEE,发音和C一样),Q与你的英文 YOU 发音接近,ICQ 的意思是我看见你了,用来在网上相互联络,这个产品一经推出,即刻风靡世界。

  以色列人在通讯端的创新确有天分,被公认为能改写互联网乃至整个电信版图的语音通话软件 Skype 也是以色列人发明出来的。

  马化腾的创业团队中,有多人在通信部门有不算短的工作经历,马化腾在润讯;曾李青和许晨晔在深圳电信数据通讯局工作;张志东和李海翔在黎明电脑公司工作;马化腾、小光和夜猫等混迹多时并倾注心血的 CFIDO 其实也是个民间的通讯体系,这样的一群人,决然不可能只是单独开发一个汉化版本那么简单,他们内在的自我期许就希望他们能开发出能满足中国人自己用的、类似 ICQ 一样风靡世界的在线通讯工具来。

  由于想不清楚怎么收费,马化腾更多是想将寻呼与网络联系起来,开发无线网络寻呼系统,让电信和寻呼台帮着去收费。当时,这家几个人的小公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目,QICQ 只是公司一个无暇顾及的副产品。当时,为了能赚钱,马化腾他们啥业务都敢接,做网页、做系统集成、做程序设计……据说,当时在深圳,像腾讯这样的公司有上百家,马化腾最大的期望,只要公司能生存下来就是胜利。

  OICQ 最开始的互联网版本是和深圳电信合作,采取联合立项的方式进行。约定是由深圳电信出服务器和带宽,腾讯帮助做一定用户的软件系统给对方,双方最早的约定是深圳电信出60万。拿着深圳电信给的60万和相关的服务器资源,腾讯开发出了 OICQ。想不到的是 OICQ 出来后大受欢迎,腾讯上下都有些后悔,不想卖了,于是曾李青就耍了个花枪,他找到深圳电信局,提出要追加费用到100万,深圳电信的费用都是专款专用,不可能追加费用,于是,这事情就不了了之。

  关于 OICQ(也就是日后的 QQ)与 ICQ 的关联,并非重点,重要的是两者间的差异。虽然 ICQ 成名久矣,但它不乏弊端:比如,ICQ 的全部信息存储于用户端,一旦用户换一台电脑登陆,以往添加的好友就此消失。此外,它只能与在线的好友聊天,而且只能按照用户提供的信息寻找好友。

  这时的选择足以体现马化腾的特质:如果他只是一个技术人员,或许最令其兴奋的,不过是编出一套服务器端信息保存的程序,但他所做的,是将前后两端的功能按照用户的需求有机结合。因此,OICQ 甫一诞生,就具备离线消息功能,任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象,它甚至提供个性化的头像。

  这些看似细微的差异,至少在一个方面带来了截然不同的结果:当互联网通过网吧形式在中国全面铺开,把信息存储于服务器而不是用户电脑的特色,让 OICQ 成为了每台电脑桌面上的必备软件,也几乎是每个来网吧的人第一时间要激活的工具。这让腾讯在不到一年间拥有了500万名用户–一个 ICQ 在中国从来没有获得过的成绩。

  而这一利众服务的负面效应是,在缺乏可借鉴的赢利手段的情况下,腾讯缺钱。随着用户的增加,腾讯所需要的服务器数量不停增长。这一度迫使腾讯减少放出用户账号。

  QQ 实在太大了,每个月要吃两台服务器,因此,想养却养不起,于是还是找下家卖。

  腾讯最开始是想仿照网易卖免费电子邮箱系统一样,帮电信部门做一套有一定用户数量的系统给对方,最开始的希望是多多益善,但基本没有回音,连一套都没有卖出去。

  此时到了1999年下半年,看着 QQ 用户越来越多,想想索性以快速增长的用户作为引子把,就这样,腾讯的几个创始人一合计,决定出让部分股份,进行融资。

  负责融资业务的本应该是 CEO 马化腾一个人的事情,不过,当时马化腾请他的创业伙伴,也是首席运营官 COO 曾李青帮忙寻找投资,当然马化腾也跑,他是 CEO,这是他份内的事情。

  曾李青设计的是整个公司价值550万美金,希望融资220万美金,出让40%的股份。公司盘子是倒推过去的,因为当时需要220万美金这么多钱,而腾讯5个人一起合计的结果觉得只能让40%的股份。计划书写了很多稿,核心的一点就是需要钱来买服务器和带宽,至于盈利模式,写的相对含混,更多是网络广告和会员费,那时还没有短信这一说,也没有想到动漫等增值服务业务,更没有提到网络游戏,这基本上成为中国日后大成的互联网公司的一个特征,计划永远没有变化快。

  今天的曾李青已经是中国最具号召力的天使投资人之一,但在当时,他并没有什么融资渠道,他觉得还是通过中间人帮忙推荐,他第一个想到的是刘晓松。

  刘晓松和腾讯的几个创始人都有良好的私交:刘晓松和张志东是同事,他们两人都在黎明电脑公司工作过,刘晓松帮深圳电信做过系统集成项目,配合刘晓松的正是曾李青,腾讯最开始注册资本是50万,后来增资扩股到100万,曾李青对应的要交一笔钱,之前在深圳电信的曾李青第一次入股的时候已经是倾囊而尽,他去找了刘晓松借的钱。

  相对当时的曾李青和马化腾,刘晓松是有钱人,但他也无法一下子拿出这么大一笔钱来投腾讯。刘晓松答应帮曾李青介绍人来做投资,曾李青自然高兴,并约定以融资额的5%作为股份送给刘晓松。刘晓松向 IDG 的熊晓鸽推荐了腾讯,熊晓鸽和刘晓松同出湖南大学,刘晓松比熊晓鸽低3届。

  曾李青同时找了林建男,由林建男引见了香港盈科。

  很凑巧的是,两家公司都愿意投资。打动这两家的不是腾讯那份改了6遍,只有20多页的商业计划书,而更多是当时 ICQ 以2.87亿美金卖给 AOL 的故事在业界广为传播,作为 ICQ 的汉化版本总该值点钱吧。

  有钱进来,而且都是有背景的钱,腾讯也缺钱,又不失控股权。因此,腾讯上下自然欢迎。就这样,到2000年上半年,腾讯第一期融资后,创始员工占据60%股份,IDG 和香港盈科各出110万美金,占据20%的股份。

  腾讯拿到这笔钱后很快就改善了服务器和带宽等硬件设施,同时加大了对 OICQ 软件的开发和改进工作,OICQ 很快拉开了与其他同类产品的差距。

  到了2001年春天,OICQ 突破10万的用户,马化腾托网友在某新闻网站发了篇宣传文章,很快《人民日报》下的人民网转了这篇文章,马化腾很高兴,在内部逢人就说自己公司上《人民日报》了,其实,只是人民网而已。腾讯公司也为此组织全体员工到深圳附近的光明农场去滑草。再之后,虽然屡破记录,但再没有什么大型的内部庆祝活动,一是记录破的太多,都麻木了;二是员工规模扩张的很快,组织起来也不方便。

  OICQ 成长的很快,那段时间,马化腾总是感慨时间过的很快,一转眼就到了月底发工资的时间,当时基本没什么收入进来,看着融来的220万美金逐步花光,腾讯面临着二次融资的问题。但此时,整个纳斯达克市场开始崩盘,找钱不那么容易了。

  两家股东中,IDG 找人接盘的积极性要高一些,他们不断的找人,看有没有人愿意接手,因为他们是风险投资,他们主导找了好多家。在曾李青的记忆中,腾讯找新浪谈过,因为新浪的汪延来深圳的时候被锁在曾李青的办公室里,而马化腾自己也称到过北京找过王志东和汪延。雅虎也来找过腾讯,雅虎中国当时的总经理张平合也由此与刘晓松、曾李青相熟,后来张平合到刘晓松的 A8 做了 CEO,与这大有关联。腾讯也找过搜狐,对此时任搜狐 CFO 和总裁的古永锵对此有过确认,但搜狐也想不明白怎么赚钱,也放弃了。关于腾讯寻求投资的案子也被递送到联想投资的人手里,但没有到联想投资总裁朱立南处就被否决了。

  相比来说,香港盈科则态度很暧昧,他们有段时间表示自己可以考虑跟进,过段时间又表示还是再等等看,并由李泽楷本人在香港盈科旁的一家露天茶餐厅里和腾讯签定了一个预投资的协议,并支付了一笔不菲的定金。

  香港盈科很想进内地市场,他们一直有很强的进入内地的企图心,但当时香港盈科在做与亚洲卫视之间的那场著名的收购,没有多少现金,所以,他们在一直评估腾讯的变现价值,腾讯的价值在于其有着迅速增长的互联网用户,香港盈科想过把这些用户与电影业结合,专门请香港商业片的王牌导演王晶到深圳与腾讯公司谈,结果是可想而知。香港盈科也找过中公网的谢文谈,来自谢文的描述是,香港盈科曾与谢文草拟协议,联合霸菱基金给中公网注册6000万美金,其中 4500 万美金用来收购腾讯。不过,由于在协议草签后不久,谢文被其同学兼老板康健开除,对应的与腾讯的收购计划也鸡飞蛋打。香港盈科也把腾讯推荐给自己的关联方 TOM 集团,TOM 集团的 CEO 王先先和 TOM 在线的高级副总裁冯钰也曾与腾讯有过接触,但无一而终。

  在二次融资期间,在过度时期,两家股东提供了贷款(可转换债券)100万美金,但谁都知道,这是救命的钱,这笔钱过后,要不继续出让股份,要不自动退出。那段时间也是马化腾人生中最艰难的日子,一位腾讯的创始员工有天一早去找马化腾签字,发现马化腾是在办公室里过夜的,等待马化腾签完字抬头和该员工叮嘱的时候,这位员工着实吓了一跳,马化腾头发蓬乱,脸色焦黄,两眼无神,布满血丝,神情极其憔悴,可见当时马化腾和腾讯所遭遇的窘境。

  这个时候,一个蓝眼睛、高鼻子的老外不断的出入腾讯当时在华强北创业园的办公室,这个人有个中文名字叫网大为,他当时的身份是 MIH 中国业务发展副总裁,负责中国的互联网策略和合并与收购工作。而在任职中国 MIH 之前,网大为先生曾担任 IT 业管理顾问的角色,是个中国话说的很利索,也通晓中国国情的中国通。最终 MIH 接手了盈科的全部股份和 IDG 的12.8%股份,并在2004年6月香港上市前,与腾讯创始团队一起瓜分了 IDG 剩下的股份,形成腾讯创始团队和 MIH 各50%的股份。

  来源:《沸腾十五年——中国互联网1995-2009》林军

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2011年10月28日 #

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